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7-11收購案最新進展:母公司迎來首位外籍社長

來源: 聯商網 松柏 2025-05-28 16:15

出品/聯商翻譯中心

編譯/松柏

5月27日,日本零售巨頭Seven&i控股(7-11便利店母公司)年度股東大會落幕,為持續九個月的收購攻防戰再添關鍵注腳。

2024年8月,加拿大便利店集團ACT對Seven&i發起收購要約,此后雙方博弈不斷升級。面對ACT的步步緊逼,Seven&i不斷推進重組、引入新管理層、啟動核心資產分拆上市計劃……一切似乎都在表明,這家零售巨頭正站在命運的十字路口。

本文將從三個方面,回顧并分析這場關乎全球便利店行業格局的重大變局:第一,5月股東大會上的最新進展;第二,Seven&i主動重組、強化主業的應對路徑;第三,主業便利店正面臨的增長瓶頸。

01

公司迎來首位外籍社長

當日,Seven&i如期在日本東京召開年度股東大會。整場會議雖無激烈沖突,但股東對收購案的期待和對公司長期低迷表現的不滿“不脛而走”。

大會順利通過了包括關鍵人事任命、董事薪酬標準修改等在內的全部7項議案。會議持續時間為1小時54分鐘,與去年基本相同,大幅短于2023年的3小時10分鐘。今年股東大會出席人數為887人,比去年增加549人。

不出所料,Seven&i正式任命史蒂芬·海耶斯·戴卡斯(Stephen Hayes Dacus)為新一任社長,成為公司歷史上首位外籍掌門人。戴卡斯不僅具備流利的日語溝通能力,還擁有在沃爾瑪、西友及優衣庫等知名企業的豐富管理經驗。

他接替的是自2016年起任社長的井阪隆一。井阪在集團任職逾40年,曾推動7-11向“生活平臺”轉型,但近年因改革遲緩、海外受挫而飽受質疑,2022年支持率曾跌破50%,創歷史最低。

這場看似順利的人事更迭,背后卻隱藏著沉重的現實壓力。Seven&i公司股價長期在2100-2200日元(約合人民幣105-110元)區間徘徊,較2024年11月的高點2703日元(約合人民幣135元)下跌約20%。不少股東在會上直言“ACT的方案更具吸引力”,甚至明確批評舊管理層“不思變革”。

鑒于2022年股東大會上激進提案幾乎顛覆董事會,Seven&i今年明顯提前布局:不僅推遲創始人家族相關人事調整,還通過郵件等方式積極動員股東投票,以防重蹈覆轍。雖然此次大會并未出現外部提案,但這并不意味著ACT的收購計劃已被否決。

據悉,由外部董事組成的特別委員會仍在審慎評估兩個待選方案——維持公司獨立經營或接受ACT收購。值得注意的是,ACT方面已在日本設立法人實體,為潛在的收購要約鋪路。這表明,盡管戰線有所拉長、戰術出現調整,但這場備受矚目的“收購戰”仍在持續發酵。

會上,卸任社長井阪隆一的發言罕見地流露了緊張。他強調,如果被ACT收購,在美國市場可能因“競爭阻礙”問題無法通過反壟斷審查,“我們自身(在北美)的投資就會受阻,最終公司與股東的價值都會陷入危機之中”。他進一步補充:“我們希望遵循客觀判斷,找到最優解。這不是為了保身,而是始終站在股東的立場,以中立、透明的方式,考慮Seven&i的發展路徑。”

面對外界質疑,戴卡斯則在會上釋放信心:“Seven&i仍有巨大的成長潛力,我希望將接下來的十年,打造成比過去十年更強的成長期。”他強調將全力以赴推進便利店主業改革,并借助全球化能力拓展未來增長空間。

02

回歸便利店“主業”

實際上,為了應對ACT的“進攻”和內部“增長停滯”的質疑,Seven&i在2025年3月公布了一攬子戰略調整,目標明確:削減多元化包袱、回歸便利店主業

首先,在資產層面,Seven&i向美國私募基金貝恩資本打包出售“非核心業務”,包括伊藤洋華堂、YORK BENIMARU、Loft等在內的29家子公司,交易金額高達8147億日元(約合395億人民幣)。交易采取“公司分立”方式操作,由貝恩通過兩個特殊目的公司接手,并允許Seven&i及創始人家族繼續持有部分股權。

這意味著集團在經營與資本層面上劃清了便利店與百貨、超市等其他零售業態的界限,為其“輕裝上陣”掃清障礙。

▲一家美國7-11門店外景

其次,公司在資本市場動作頻頻,重點推進北美便利店業務(SEI)的IPO計劃。Seven&i計劃最早于2026年下半年將SEI分拆上市,預計以美國為主要市場進行操作。SEI目前在美國運營超過13000家門店,貢獻集團70%以上的營業收入。

值得一提的是,通過出售非核心業務和SEI上市,Seven&i計劃實施高達2萬億日元(約970億人民幣)的股票回購。這一資本回饋計劃將持續到2030財年,有助于安撫股東情緒,提升每股收益,增強“拒絕被收購”的合理性。

這些舉措從戰略角度來看,既是為公司獨立發展“清場”,也是在向市場證明:Seven&i仍有能力自我改革、自我提效。但問題在于,這種“被動型主動重組”,能否真正帶來利潤改善和客戶恢復,尚待觀察。

日本經濟大學教授西村尚純表示:“(7-11的增長戰略)整體上缺乏沖擊力,給人的印象是難以實現根本性的業績回升。”

03

行業霸主光環正褪色

盡管Seven&i近年來頻頻強調“聚焦便利店”,但無論從增長指標還是實際市場感知來看,主業正在經歷一場從高增長向低效率的沉降。

截至2025年2月期財年,“7-11日本”營業利潤同比下降6.8%,“7-11海外”(以北美為主)更是下跌28.3%。即便是在4月這一關鍵月份,“7-11日本”同店銷售僅增長1%,遠遜于全家(+4.7%)與羅森(+4.3%)。

更令人擔憂的是,雖然7-11穩定住了客流,但客單價已連續下滑,反映出消費者購買意愿減弱、產品吸引力下降。相比之下,全家與羅森借助商品高附加值與精準客戶運營,正在逐步蠶食其市場優勢。盡管7-11在平均日銷上仍保持領先,但領先幅度已不再“遙不可及”。

此外,便利店本質上是高周轉、依賴密集人力的業態,但如今24小時運營制度正遭遇現實挑戰。尤其在地方城市與郊區,夜間營業早已名存實亡,不少門店事實上已轉為“自愿關閉”,但集團層面并未松動考核制度,這令基層加盟者負擔沉重。

一位擁有多年資歷的加盟店主在股東大會上直言:“24小時營業帶來的人力問題越來越嚴重,‘不斷加壓’的發展模式已難以為繼。”他指出,長期以來Seven&i固守“日本第一零售商”的光環,反而錯失了真正的變革時機,“不如讓ACT來接手,或許能帶來新的國際經驗,也讓員工與經營者的處境有所改善。”

在業態創新方面,7-11亦面臨布局焦慮。盡管積極導入自動結算、AI預測、冷鏈物流等前沿技術,但“可復制性”與“盈利性”均未完全驗證。以“SIP商店”、“未來型店鋪”、次世代店鋪為例,除少數試點外,尚未形成規模效應。

而從品牌魅力來看,消費者對7-11商品力的高度認可正在松動,特別是在高價商品策略推進中,如何維持性價比與品質信任成為一大難題。與之相對,競品如羅森、全家不斷推出創新型定價結構與聯名商品,更能貼近Z世代與家庭主婦等主力消費層。

未來,若不能實現門店效率、加盟意愿、商品開發三者間的正向循環,7-11的品牌價值恐怕將不可避免地走向鈍化。

寫在最后

Seven&i在重組、換帥、回購、上市等方面動作頻頻,向外界釋放“我們可以不被收購”的信號。但市場和股東的質疑卻如影隨形:便利店業務為何增長乏力?回購是否只是在拉高估值?重組是否是推遲被收購的緩兵之計?

ACT則耐心等待,逐步推進,從法律注冊到資本準備皆有部署。如今,決定權的確仍握在Seven&i自己手中,但能否把握這次“自我翻身”的機會,恐怕時間已不再站在它這邊。

今夏將發布的中期經營計劃,或許是Seven&i最后的窗口。如果屆時仍無法給出一個令人信服的成長路線圖,那么無論新社長多么溫和、股東大會多么平靜,ACT的腳步,終究不會停止。

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