出品/零售圈

撰文/漾晴

冷柜旁飄著現(xiàn)烤面包的香氣，生鮮區(qū)盡頭師傅在片燒鴨；奶茶店的冰柜里，自家品牌的零食悄然占據(jù)C位，中式包子與西式咖啡在同一個柜臺流轉(zhuǎn)。不知不覺中，一種模糊了零售與餐飲邊界的新形態(tài)——“餐超”，正悄然重塑我們的日常消費圖景。

零售巨頭們高呼要將“煙火氣”引入貨架，餐飲品牌則絞盡腦汁，用預(yù)制菜、零售禮盒編織“全時段”的營收之網(wǎng)。這場景，恍惚間讓人想起曾經(jīng)人聲鼎沸的地下“小吃城”，只是舞臺更大、業(yè)態(tài)更雜、野心也更強(qiáng)。

“餐”與“超”的基因不再滿足于淺層疊加，而是深度糾纏，孕育出兼具即時體驗與全時服務(wù)的“餐超”雛形。問題呼之欲出：這種脫胎于業(yè)態(tài)融合的新物種，究竟是線下消費進(jìn)化的必然方向，還是需要跨越重重挑戰(zhàn)的探索樣本？它的崛起，又將如何重新定義我們購與食的日常？

01

追逐“煙火氣”：餐超新解法

超市賣鮮食并不是新鮮事，但到底什么才能叫做“餐超”？

餐超可定義為集超市購物與餐飲服務(wù)為一體，且餐飲部分相對獨立，成為吸引客流重要入口的商業(yè)形態(tài)。

憑借特有的“煙火氣”，餐超成為重構(gòu)線下價值、吸引顧客駐足甚至反復(fù)光臨的法寶。它正深刻重塑著商超的空間布局、品類結(jié)構(gòu)、服務(wù)模式乃至核心競爭力。

1.空間革命：從“貨場”到“生活場”

最直觀的變化發(fā)生在物理空間。走進(jìn)如今的現(xiàn)代化商超，“只賣貨”的純零售空間已成“古董”。取而代之的，是各種精心設(shè)計的“生活場景”植入。

“菜場”登堂入室。永輝超市等生鮮巨頭，將傳統(tǒng)菜市場的精髓——活色生香的蔬果堆頭、現(xiàn)場處理的肉案、活魚水缸——直接搬入明亮整潔的超市環(huán)境。蔬果區(qū)不再是預(yù)包裝的天下，散裝、堆頭、現(xiàn)場分切成為常態(tài)，還原了挑挑揀揀的市井感。

“廚房”與“餐廳”相嵌入。如567鮮生設(shè)置了海鮮加工區(qū)，現(xiàn)撈現(xiàn)賣、現(xiàn)場免費加工；烘焙區(qū)面包和慕斯西點每天現(xiàn)做；甚至引入泰式特色餐飲，設(shè)置健康輕食區(qū)。華潤萬家也在升級門店中大力投入自有烘焙品牌，設(shè)備、原料、工藝直逼專業(yè)面包房水準(zhǔn)，新鮮出爐的香氣彌漫整個賣場，只為留住客戶的腳步和停留時間。

門店不斷從單純的購物場所向“購物+餐飲體驗”場所轉(zhuǎn)變。

2.品類重構(gòu)：“生、熟、鮮、制”成為戰(zhàn)略重心

與空間改造同步的，是核心品類的戰(zhàn)略傾斜。“生鮮、加工、熟食、烘焙”成為調(diào)改方案中的高頻詞匯和資源投入重點。

這些“煙火氣”品類被賦予更大的經(jīng)營面積、更優(yōu)越的動線位置，如入口附近、主通道兩側(cè)，成為吸引顧客深入賣場的“磁石”。

從基礎(chǔ)的凈菜、配菜，到復(fù)雜的預(yù)制菜、地方小吃、即食沙拉、高品質(zhì)熟食，再到覆蓋歐包、甜點、中點等全系列的烘焙矩陣，品類不斷細(xì)化和深化，滿足從“回家加工”到“即時享用”的全場景需求。

為了支撐這些高要求品類，商超不惜重金聘請專業(yè)廚師、烘焙師、熟食加工技師，高薪招聘“手藝人”的新聞屢見不鮮。

3.服務(wù)延伸：從“購物終點”到“生活驛站”

“煙火氣”的營造不僅限于商品本身，更延伸至服務(wù)體驗，購物與生活的界限在不斷模糊。

如今的商超，儼然成為一個“全時段餐飲解決方案”提供者。一日三餐品種多樣；劃分出的餐飲區(qū)域也配備了更舒適的座位，鼓勵顧客就地享用。一杯咖啡、一塊蛋糕、一份簡餐，超市不再只是匆匆購物的場所，更成為短暫休憩、社交小聚的“社區(qū)客廳”。

行業(yè)資深從業(yè)者、567鮮生創(chuàng)始人張丹輝告訴《零售圈》，餐超與普通“超市賣飯”的區(qū)別在于，普通超市賣飯通常是超市的附屬服務(wù)，主要是為了方便顧客，如提供簡單的熱食、快餐等，菜品單一，就餐環(huán)境也較為簡陋。而餐超的餐飲是獨立業(yè)務(wù)板塊，有更豐富的菜品，涵蓋多種菜系和品類，就餐環(huán)境更舒適，還可能有明廚亮灶等展示，強(qiáng)調(diào)餐飲的體驗性和引流作用。

02

打破“時間限”：餐飲零售化

與此同時，零售化作為餐飲企業(yè)打破時空限制的鑰匙，正以“全渠道、全時段”為核心理念不斷突圍，改變著餐飲店的面貌。

走進(jìn)如今的奶茶店、咖啡店，目光所及已遠(yuǎn)不止飲品單。茶顏悅色的碧根果、小茶餅等包裝零食悄然占據(jù)收銀臺旁的C位；蜜雪冰城的門店，自有品牌的辣條果干琳瑯滿目；庫迪咖啡的菜單上，三明治、貝果、可頌等簡餐與咖啡并肩而立。

這些“可帶走”、“非即時食用”的零售商品，有效填充了非餐（飲）高峰時段，將一杯飲品的短暫停留，延伸為“順便買點零食”的增量消費。貨架，這個零售的標(biāo)志性符號，正成為餐飲店突破“時間圍墻”的基礎(chǔ)設(shè)施。

預(yù)制菜和即熱即食產(chǎn)品的爆發(fā)是餐飲零售化強(qiáng)勁的引擎。從海底撈、西貝莜面村等正餐巨頭推出的自熱火鍋、快手菜，到廣州酒家、知味觀等老字號將招牌菜佛跳墻、東坡肉轉(zhuǎn)化為禮盒裝，再到無數(shù)中小餐廳在美團(tuán)、抖音等平臺上線真空包裝的招牌鹵味、秘制醬料。

餐飲品牌的零售禮盒則更是一種高效的品牌傳播載體和重要的季節(jié)性營收補(bǔ)充。它們將餐飲品牌的調(diào)性、文化以物質(zhì)形式傳遞，突破門店物理空間和營業(yè)時間的限制，實現(xiàn)營收渠道的幾何級擴(kuò)張，進(jìn)一步模糊了“吃一頓飯”和“買一件商品”的界限。

零售端傾力打造的“煙火氣”，解決“到店理由”和“即時體驗”；餐飲端奮力突破的“全時段”，解決“時間限制”和“空間延伸”。

超市擁有穩(wěn)定的客流和廣闊的空間，餐飲店擁有成熟的出品體系和品牌號召力，兩者結(jié)合，創(chuàng)造“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)——超市為餐飲提供流量和場地，餐飲為超市注入專業(yè)、高頻的“煙火氣”和全時段活力。

消費者在超市解決“買食材”的需求時，可能衍生“順便吃個飯/喝杯咖啡”的即時餐飲需求；在餐飲店用餐/小憩時，也可能產(chǎn)生“帶點零食/半成品回家”的零售需求。“餐超”一體化的形態(tài)，有望更高效、更自然地滿足消費者在同一場景下的復(fù)合型、連續(xù)性需求，形成“逛-吃-買”的閉環(huán)體驗。

餐飲業(yè)通過零售化打破“時間魔咒”，零售業(yè)通過引入“煙火氣”重塑空間價值。這兩條看似平行的賽道，正因“滿足消費者一站式、全時段生活需求”的共同目標(biāo)而加速靠攏。

03

業(yè)態(tài)新路徑：餐超新模式

當(dāng)前“餐超”探索已分化出三條主流路徑，各具優(yōu)劣。

1.超市主導(dǎo)的自營深耕型

該模式的核心是將餐飲能力內(nèi)化為超市核心競爭力，自建加工中心與廚師團(tuán)隊，主打高性價比現(xiàn)場制售。代表企業(yè)有湖北雅斯、西安成山農(nóng)場等。

雅斯超市1500㎡加工區(qū)涵蓋主食、熟食、休閑美食環(huán)島，僅燒餅單日售出上千個。成山農(nóng)場提出“熱吃出毛利”理論——前臺設(shè)置油炸、蒸煮設(shè)備強(qiáng)化“鍋氣”，避免預(yù)制熟食冷置導(dǎo)致的消費心理貶值。

自營的優(yōu)劣勢同樣明顯。湖北雅斯超市董事長杜曉宜曾表示，“要做好生鮮加工、餐飲不容易，我們虧了好幾年，但要做好了，就是你的絕對核心競爭力，而且能持續(xù)多年。從戰(zhàn)略高度上，自營生鮮加工、餐飲一定是一把手工程，其他人很難推動，因為它們在短期內(nèi)難以出效益，需要較長的培養(yǎng)周期。”

2.餐超共生，品牌聯(lián)營型

比起自營，傳統(tǒng)商超多采用聯(lián)營模式，即超市提供場地，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)運營，超市抽成。如眉州東坡入駐物美、紫光園“店中店”。

紫光園相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，店中店”單日營業(yè)額最高為1.3萬元。目前，已經(jīng)有超過70家家樂福、京客隆等大型超市和社區(qū)店里出現(xiàn)了紫光園的身影。據(jù)家樂福相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，“我們還在與便宜坊集團(tuán)洽談，準(zhǔn)備引進(jìn)其旗下都一處、老正興、錦芳等十多家老品牌，在賣場內(nèi)打造‘老字號一條街’。”

業(yè)內(nèi)人士告訴《零售圈》，聯(lián)營雖風(fēng)險較低，可借助供應(yīng)商專業(yè)能力，但利潤更薄，可能存在商品同質(zhì)化、價格受制于人等問題。

3.供應(yīng)鏈整合型

如最近絕味鴨脖與螞蟻商聯(lián)的合作，宣布共同推進(jìn)“商超渠道+鹵味熟食”的新商超模式。

值得注意的是，絕味開放AI選址模型與爆品算法，支持螞蟻商聯(lián)進(jìn)行科學(xué)選址布局,提高柜臺引流效能；螞蟻商聯(lián)則提供更為深度的商超消費數(shù)據(jù)洞察能力，結(jié)合其“螞力大數(shù)據(jù)”平臺，幫助絕味聚焦高毛利單品，優(yōu)化貨架表現(xiàn)。

“餐”與“超”的合作，正從單純渠道合作躍遷至供應(yīng)鏈與數(shù)據(jù)生態(tài)共享。

融合的藍(lán)圖固然誘人，但其落地生根的過程，卻是充滿考驗。

站在從業(yè)者視角，張丹輝告訴《零售圈》，餐超難點主要在于以下：

一是成本控制難，包括裝修、設(shè)備采購等前期投入大，且餐飲運營中的食材損耗、人力成本較高，若經(jīng)營不善易虧損。

二是食品衛(wèi)生安全與菜品創(chuàng)新要求高，需專業(yè)管理團(tuán)隊保障食品安全，還需不斷推陳出新以吸引回頭客。

三是專業(yè)人才短缺，超市原有團(tuán)隊在餐飲運營管理方面經(jīng)驗不足。

他還指出，做好餐超，經(jīng)營者不僅要具備專業(yè)的餐飲運營知識，熟悉食品加工、安全管理等環(huán)節(jié)，還要有較強(qiáng)的成本控制能力，能合理規(guī)劃菜品、控制食材損耗等，還需了解市場需求，根據(jù)顧客喜好及時調(diào)整餐飲品類和菜品。

零售行業(yè)電商專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥也預(yù)警：“做好融合業(yè)態(tài)的經(jīng)營難度非常大。在食品超市附加提供餐飲服務(wù)成本比較高，一定是在客流密集的地方做高毛利的品類，對消費者的消費能力要求也比較高，這樣才能覆蓋廚師、服務(wù)人員的成本，”

“既要又要”的反面結(jié)果，便容易陷入“兩頭落空”。超級物種、盒馬早期因過度追求場景體驗而模型過重，不得不收縮調(diào)整；反之，若簡化成傳統(tǒng)“超市+檔口”美食城模式，又難以形成對專業(yè)餐飲的差異化競爭力。

最終，所有挑戰(zhàn)都指向盈利可持續(xù)性的終極拷問。真正的“餐超”新物種，需要在品質(zhì)體驗、運營效率與成本控制的三角迷宮中，找到那個微妙的、可持續(xù)的黃金平衡點，走向可復(fù)制、可閉環(huán)的線下業(yè)態(tài)主舞臺。