零售行業(yè)有許多案例可以作為依靠功能性驅(qū)動取得成功的典范，其中最引人注目的是沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）和凱馬特（Kmart）之間的競爭。在2010年第四季度的零售旺季，我認(rèn)為，研究它們的銷售策略將有助于企業(yè)做出決策，因?yàn)橹档萌怂伎嫉氖牵渲袆P馬特并沒有像塔吉特和沃爾瑪一樣很好地發(fā)展。

　　沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H僅來自于其令人印象深刻的物流運(yùn)作、積極的庫存管理以及低價(jià)格的零售商定位。讓沃爾瑪形成自己優(yōu)勢的真正原因是什么？是其針對不同市場采取的一致而具有差異性的策略。

　　沃爾瑪定位明確，聚焦為消費(fèi)者提供“天天平價(jià)”的各種消費(fèi)商品，涉及各個(gè)產(chǎn)品目錄，從食品到電器等。

　　為了支持其低價(jià)策略，沃爾瑪擁有一個(gè)功能性整合體系，其中包括：房地產(chǎn)收購；沒有多余的店面裝飾；卓越的供應(yīng)鏈管理，其中融入了許多專家對于銷售數(shù)據(jù)的分析和看法。

　　沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)組合和其功能性系統(tǒng)緊密保持一致：避免出售大件物品（比如家具、大型電器），否則將喪失低價(jià)優(yōu)勢。同時(shí)在自己選定的商品領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，比如根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲒厔荩屔唐贩N類有所差異。

　　而塔吉特針對類似的“省錢”市場，但是它提出了一個(gè)非常不同的價(jià)值主張，側(cè)重于不同的功能，在產(chǎn)品組合上也有所區(qū)別。

　　塔吉特針對的是注重形象的消費(fèi)者，為他們提供強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)意識的服裝和家用裝飾品，店面布局的一切細(xì)節(jié)都表明了它注重形象風(fēng)格。

　　為了宣傳企業(yè)注重形象風(fēng)格，塔吉特在采購商品時(shí)注重“平價(jià)奢華”（Mass Prestige），商品為自有品牌產(chǎn)品并由塔吉特獨(dú)家供應(yīng)，加上定價(jià)、城市選點(diǎn)等管理。

　　而在產(chǎn)品和服務(wù)組合方面，塔吉特和沃爾瑪在很多方面都有相似之處，但是不同的是塔吉特主要滿足其較年輕、注重形象的購物者需求，因此有更多的家具、服裝和高級設(shè)計(jì)師商品庫存。

　　至于凱馬特，則是這三者中最不成功的企業(yè)，它正努力將自己定位為“一家大眾銷售公司，通過一系列獨(dú)家品牌商品組合為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品”。然而，這個(gè)定義可以用于描述任何一家零售商。作為沃爾瑪?shù)目蛻簦阍谖譅柆斮徫锟梢允″X，還可以感到賓至如歸；而塔吉特的客戶知道在塔吉特購物可以以合理的價(jià)錢買到時(shí)尚商品。至于凱馬特，它鎖定的細(xì)分市場又是什么？

　　到凱馬特逛逛，不管是店面設(shè)計(jì)還是商品組合，你都會發(fā)現(xiàn)凱馬特沒有成功地創(chuàng)建一個(gè)可識別的形象，既不能反映自己的功能性，也不能表明針對某一類目標(biāo)客戶的需求。凱馬特創(chuàng)建者哈里•坎寧安（Harry Cunningham）承認(rèn)說，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建者山姆•沃爾頓“不只是復(fù)制了我們的商業(yè)理念，同時(shí)增強(qiáng)了這一理念”。

　　在我看來，缺乏一個(gè)如何企及目標(biāo)市場的明確概念，最能解釋為什么凱馬特的市場表現(xiàn)不盡如人意、無法與其他兩個(gè)對手抗衡的重要原因。如果沒有一個(gè)明確的、可識別的品牌形象以及支持其品牌形象的能力，那么企業(yè)就不可能脫穎而出，超越競爭對手。

　　(博客主人／Paul Leinwand:博思艾倫咨詢公司合作伙伴）　

　　品牌建設(shè)：中國挑戰(zhàn)篇

　　對于全球品牌而言，中國是一個(gè)“必須贏取”（Must Win）的市場。在跨國公司看來，中國市場未來發(fā)展?jié)摿薮螅丝诒姸嗖⑶矣兄鴱?qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長力，這些都讓中國市場十分具有吸引力。而中國政府和本土品牌并沒有忽視中國市場的潛力，如今市場趨于白熱化競爭。在中國市場上，一些品牌建設(shè)誤區(qū)會讓一些品牌遭殃。

　　我花了幾個(gè)星期的時(shí)間會見中國的客戶和同事。所有人都表示，如今在中國市場創(chuàng)建消費(fèi)者的品牌忠誠度是多么困難，而他們中的很多人相對而言卻對“品牌”概念還不熟悉。

　　誠然，比起其他國家市場，中國消費(fèi)者在做出購買決策時(shí)普遍受到價(jià)格導(dǎo)向影響，在徘徊于品牌之間猶豫不決時(shí)，通常他們會選定價(jià)格低廉的那一款。還有一個(gè)事實(shí)，即與5年前相比，中國消費(fèi)者現(xiàn)在的價(jià)格驅(qū)動消費(fèi)意識已經(jīng)不那么強(qiáng)烈了。相反，人們的消費(fèi)日益理智，他們會在一些可接受的品牌商品中做出選擇。在這種環(huán)境中，對于營銷者的挑戰(zhàn)在于：確保品牌成為消費(fèi)者最頻繁選擇的品牌之一。

　　在其他國家市場，要想創(chuàng)建消費(fèi)者忠誠度，必須融合兩種不同的工作：品牌建設(shè)和激活銷售力。前者要求營銷者必須引發(fā)人們對商品產(chǎn)生需求，從而讓消費(fèi)者基于商品的功能性和情感性特點(diǎn)購買品牌商品；而后者要求營銷者必須保證之前引發(fā)的需求可以通過購買瞬間得到滿足。據(jù)我看到的，中國市場上太多的營銷者將太多的精力放在品牌建設(shè)上而忽視了后者。

　　不要誤會，我知道購買瞬間的戰(zhàn)役很關(guān)鍵，但如果你是在盲目的創(chuàng)新和折扣戰(zhàn)的基礎(chǔ)上取得了勝利，那么你并不是真正地取得了勝利，只是贏得了一次小爭鋒，這不同于贏得了戰(zhàn)爭。

　　中國品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，如何創(chuàng)造有意義的品牌差異性。現(xiàn)在有一份來自知名市場咨詢機(jī)構(gòu)Millward Brown發(fā)布的BrandZ分析報(bào)告，該報(bào)告對企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行了分析，報(bào)告表明中國品牌將自己鎖定在競爭品牌差異性的戰(zhàn)役上，然而卻忘記了自己尚不具備獨(dú)特性可以支持自己的品牌差異性。市場上的產(chǎn)品和服務(wù)類別、品種繁多，企業(yè)要想擁有“品牌差異性”的想法日益強(qiáng)烈，然而品牌產(chǎn)品的質(zhì)量和吸引力觀念卻很落后。

　　而通用磨坊公司（General Mills）旗下的灣仔碼頭（Wanchai Ferry），這家擁有速凍餃子產(chǎn)品系列的食品品牌，是其中一家沒有忘記品牌差異性要點(diǎn)的企業(yè)。

　　在一個(gè)有許多水餃競爭者的市場上，灣仔碼頭如何脫穎而出并維持高價(jià)？該品牌成功的部分原因在于其產(chǎn)品質(zhì)量，而部分原因在于其品牌故事。

　　灣仔碼頭之所以成功是基于其創(chuàng)始人臧姑娘的食譜，早在1977年，臧姑娘便推著小車，走上了當(dāng)時(shí)為香港交通樞紐的灣仔碼頭，賣起了她的“北京水餃”，后來才在小推車上“北京水餃”的前面加上了4個(gè)字：灣仔碼頭。

　　這個(gè)品牌故事使得灣仔碼頭品牌的差異化特點(diǎn)具有獨(dú)特的內(nèi)涵，從而幫助灣仔碼頭進(jìn)行品牌建設(shè)，激活了其品牌產(chǎn)品銷售。盡管該品牌的產(chǎn)品分銷有一定的限制性，但針對十大城市消費(fèi)者進(jìn)行的一次市場調(diào)查表明，有28%的中國人忠于灣仔碼頭；而BrandZ的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，灣仔碼頭的潛在增長速度在所有被調(diào)查的食品品牌中居于首位。

　　除了灣仔碼頭，我接觸過其他許多中國品牌，它們強(qiáng)調(diào)的品牌差異性似乎失去了內(nèi)涵—不管它們針對的是功能性供給還是情感性供給。總之，在中國，企業(yè)要發(fā)展或是取勝的壓力都是巨大的，然而真正的挑戰(zhàn)在于爭取可持續(xù)盈利的勝利，而不是不惜一切代價(jià)去“取勝”。

　　(博客主人/Derrick Daye：為針對營銷領(lǐng)袖的Brandingstrategyinsider網(wǎng)站執(zhí)行合伙人)

　　真正的轉(zhuǎn)型意味著

　　徹底改變客戶體驗(yàn)

　　我最大的煩惱之一在于，為什么許多機(jī)構(gòu)談起“轉(zhuǎn)型”時(shí)總能夸夸其談。難道任何品牌設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變都能被稱為“轉(zhuǎn)型”？因此，有個(gè)頗具爭議的問題，什么樣的改變才是轉(zhuǎn)型？是否不論品牌改變的影響是瞬時(shí)性的還是最終性的，不論其影響的大小，都可以歸為轉(zhuǎn)型？

　　轉(zhuǎn)型在字典中的定義是：一種在外形或是特性上的徹底、重大的改變。這種描述在我看來至少傳達(dá)了兩個(gè)基本含義。

　　如果不是徹底的轉(zhuǎn)變，那么這種改變力量或許不足以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。換句話說，如果轉(zhuǎn)變不能夠被廣而告之、經(jīng)過一番深思熟慮并被徹底地執(zhí)行，那么它可能只是處于一個(gè)改變狀態(tài)，但還不能稱之為讓人有所察覺的“轉(zhuǎn)型”。而“徹底”意味著必須具備一定的轉(zhuǎn)變規(guī)模。但一些小創(chuàng)意若是能很好地執(zhí)行也能產(chǎn)生改革性的影響，比如Google推出了Google Instant功能，它稱之為公司成立12年來最重要的革新之一（根據(jù)用戶瀏覽記錄和習(xí)慣，此項(xiàng)功能可以幫助用戶預(yù)測搜索內(nèi)容并實(shí)時(shí)展示搜索結(jié)果）。

　　如果不是重大的改變，那么可能沒有足夠的力量實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果一種品牌不能吸引我們的注意力，那么它不太可能改變我們的行為，或者不太可能讓我們在做出決策時(shí)延長考慮時(shí)間。因此“重大”改變是必要的，否則它就不是轉(zhuǎn)型。

　　比如家電品牌戴森（Dyson）就是轉(zhuǎn)型的一個(gè)例子，它實(shí)現(xiàn)了“外形或是特性上的徹底和重大的改變”。這個(gè)品牌的核心就是轉(zhuǎn)型，這種想法是基于戴森對普通臺扇進(jìn)行的改良工作：戴森臺扇有許多個(gè)性化設(shè)計(jì)，比如安裝彈簧，用戶可以推拉環(huán)孔把風(fēng)扇調(diào)整到自己喜歡的高度和角度；比如遠(yuǎn)程控制的遙控器呈弧形，并且可以吸附在其他物品上，避免用戶丟失等。

　　有許多方面可以證明戴森的“空氣增倍機(jī)”（Dyson Air Multiplier）堪稱革命性的產(chǎn)品。首先，戴森將產(chǎn)品命名為“空氣增倍機(jī)”，而不再是簡單的“風(fēng)扇”，這就不會讓人對產(chǎn)品產(chǎn)生思維定勢。當(dāng)然你不能只是改變產(chǎn)品的名字，但這是一個(gè)“可大可小”的問題，想想MP3，又比如iPod，或是聯(lián)邦快遞（FedEx）的命名，你便能有所啟發(fā)。

　　其次，徹底性。“空氣增倍機(jī)”實(shí)現(xiàn)了技術(shù)上的革新，通過一個(gè)1.3mm的孔讓空氣加速，從而讓周圍的空氣形成氣流。這種設(shè)計(jì)讓戴森風(fēng)扇相比普通風(fēng)扇的工作效率提高了15倍。毫無疑問，該產(chǎn)品的創(chuàng)造經(jīng)過了一番最細(xì)致和詳盡的思考。同時(shí)，該產(chǎn)品還做了其他許多改良工作，比如改進(jìn)葉片的設(shè)計(jì)、解決產(chǎn)品安全問題……

　　最后，戴森風(fēng)扇有著精致的設(shè)計(jì)，無論放在家里或是辦公室都是一種視覺點(diǎn)綴。想想這種感覺多好：實(shí)用性商品也能變得優(yōu)雅、好看、特別。

　　該產(chǎn)品帶來了怎樣的影響？整個(gè)夏天《每日電信報(bào)》（The Telegraph）都在報(bào)道戴森“空氣增倍機(jī)”供不應(yīng)求，戴森不得不讓其馬來西亞的工廠生產(chǎn)多一倍的產(chǎn)品。另外，2010年6月，英國倫敦最大的百貨商店約翰路易斯(John Lewis)銷售的幾千臺風(fēng)扇中，其中“空氣增倍機(jī)”的銷售數(shù)量占到了1/3；而在馬莎百貨（Marks&Spencer），該機(jī)器的銷售翻了四番。為什么它的價(jià)格是普通風(fēng)扇的十幾倍，卻如此搶手？原因就在于該產(chǎn)品真正具有變革性。

　　（博客主人／Andrew Welch:朗濤公司執(zhí)行總裁）