捏大≠做強(qiáng) 百聯(lián)差點(diǎn)夭折
那是一段鮮為人知的插曲，卻是引發(fā)了人們對于百聯(lián)的辨證思考。
百聯(lián)出生不久，上海一位著名學(xué)者曾在北京公開指責(zé)百聯(lián)模式是一種“強(qiáng)行捏合”，嚴(yán)重違背了市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。當(dāng)時(shí)正好有國務(wù)院某部門領(lǐng)導(dǎo)在場，很快傳到了國務(wù)院更高層領(lǐng)導(dǎo)處。對于“百聯(lián)模式”的調(diào)查隨即展開，百聯(lián)高層和上海市政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)頓時(shí)緊張起來，立即向上作匯報(bào)說明。而后，風(fēng)波平息，百聯(lián)繼續(xù)上路。
質(zhì)疑百聯(lián)模式的并不止學(xué)者。在2003年，百聯(lián)尤其顯得特立獨(dú)行，具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在“市場”概念已經(jīng)十分深入人心的大氣候下，聲勢浩大的百聯(lián)合并案是一種“行政式”的合并，并不一定是那些企業(yè)的本意；二是當(dāng)時(shí)國內(nèi)一片“國資退出”的浪潮，上海周邊地區(qū)紛紛“實(shí)現(xiàn)”國資95%甚至100%退出競爭性領(lǐng)域，百聯(lián)卻相反，不退反“合”，頗有逆勢而行的味道。
這種爭論和質(zhì)疑并非沒有道理。但是百聯(lián)則有自己的“理由”。公開的理由有二：第一，應(yīng)對入世后外資零售巨頭的競爭，“在短時(shí)間內(nèi)要迅速將分散的資源聚集起來，是市場方法無法完成的”；第二，“簡單退，國資要吃虧”，百聯(lián)并不否認(rèn)國資退出，而是在退出前多了幾個(gè)步驟：先以行政的方式合并，繼而以市場的方式整合資源做大蛋糕，最后再實(shí)現(xiàn)國資的“有進(jìn)有退”。這成為百聯(lián)之所以為模式的內(nèi)涵。
但百聯(lián)模式在“退”的大潮里喊出了“進(jìn)”，引發(fā)的是對于國資進(jìn)退的辨證思考。這一聲“進(jìn)”加重了近年來內(nèi)外資之間關(guān)于“超國民待遇”爭論的份量，它促使政府再一次思考民族商業(yè)與外資商業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的作用問題與生存問題，在包括百聯(lián)在內(nèi)的多種因素作用下，政府必須思考如果流通業(yè)都被外資占據(jù)會是一個(gè)什么樣的局面。
這種思考加重后，另外一種格局初見分曉。2003年底，商務(wù)部開始醞釀重點(diǎn)扶持15家大型內(nèi)資流通企業(yè)，后來這個(gè)名單擴(kuò)展到20個(gè)，業(yè)界稱之“零售國家隊(duì)”，百聯(lián)自然身列其中并獲得領(lǐng)頭羊地位。至此，百聯(lián)模式徹底鞏固了其存在的理由。
對百聯(lián)辨證的另一層意義在于，明確“做大”并不等于“做強(qiáng)”，不強(qiáng)則無以應(yīng)外。
顯見的事實(shí)是，國內(nèi)最大的百聯(lián)集團(tuán)依然還很小。2003年百聯(lián)的銷售額為921億元，超過第二名大連大商集團(tuán)4倍有余，但與與其對手沃爾瑪相比，也僅相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?.2%而已，沃爾瑪頂?shù)纳?5個(gè)百聯(lián)。國內(nèi)還能拿出25個(gè)百聯(lián)來合并嗎？或許，百聯(lián)重組的意義是否就僅只變成了一只恐龍蛋前鵪鶉蛋與雞蛋的區(qū)別呢？
國內(nèi)流通企業(yè)還很弱，商務(wù)部副部長張志剛在公開場合毫不掩飾他對此的擔(dān)心，“國內(nèi)企業(yè)的管理和信息化水平低”。據(jù)對部分流通企業(yè)的調(diào)查，僅有6.84%的企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)，流通企業(yè)信息化投資占總資產(chǎn)的比例平均不到2%，而國外大企業(yè)平均水平是8%～10%。沃爾瑪公司2002年利潤率達(dá)到3%， 2003年我國企業(yè)500強(qiáng)中的商業(yè)企業(yè)收入利潤率平均僅為1.06%。這就是國內(nèi)企業(yè)競爭力的現(xiàn)狀。
沃爾瑪大是大在全球，在中國，它40多家門店不到百億的銷售額甚至比百聯(lián)還小，但是沒有人敢漠視它的“強(qiáng)”，這種“強(qiáng)”正是基于了它在全球的“大”。現(xiàn)在，當(dāng)國內(nèi)一些內(nèi)資企業(yè)紛紛如預(yù)言般陷入資金、人力和管理瓶頸的煎熬時(shí)，沃爾瑪?shù)倪@種“強(qiáng)”就開始以擴(kuò)張速度的順利加速表現(xiàn)出來。
同樣也在高速擴(kuò)張的百聯(lián)，相比國資背景、面臨破產(chǎn)的家誼和島內(nèi)價(jià)，相比民資背景、資金鏈斷裂的普爾斯瑪特和諾馬特，百聯(lián)無疑具有更雄厚的資金實(shí)力和相對成功的管理。沒有人會否認(rèn)百聯(lián)在內(nèi)資里的龍頭地位，四大流通集團(tuán)合并的確會帶來更好的資源優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，這些都會在一定程度上加大其與外資競爭的籌碼，變數(shù)在于百聯(lián)如何整合這些籌碼，如何把原本分散的沙石凝固成堅(jiān)固的混凝土。
在百聯(lián)案例中，給人們的辨證思考不僅僅限于冒出“捏合”、“拼合”的字眼，人們所期待的是在這種模式的背后，是一個(gè)越大越強(qiáng)、符合市場規(guī)律發(fā)展的中國零售業(yè)集團(tuán)。(21世紀(jì)商業(yè)評論 文/李明偉）
百聯(lián)內(nèi)部重組之困
外部因素
2004年11月26日，吸收合并了華聯(lián)商廈的第一百貨以“百聯(lián)股份”的面目復(fù)牌面世，此舉標(biāo)志張新生力推的百聯(lián)內(nèi)部資產(chǎn)重組獲得第一步成功。
這個(gè)結(jié)果得來不易，暫且不說源自原上市公司內(nèi)部的阻力，單是外部阻力，就足以讓張新生和他的班子嘗夠艱辛。
4月份合并方案公布之初，就引來業(yè)界和輿論的一片責(zé)問與反對，到5月10日股東大會表決時(shí)，尤其小股東代表們的情緒達(dá)到高點(diǎn)，主要的反對意見有如下幾個(gè)方面：
(1)非流通股折股比例和流通股折股比例分別為1∶1.273和1∶1.114，由于兩個(gè)折股比例不同，違背同股同酬同權(quán)原則；(2)換股后華聯(lián)商廈流通股股東折股數(shù)量低于非流通股股東，流通股東權(quán)益受損；(3)華聯(lián)商廈每股資產(chǎn)質(zhì)量高于第一百貨，第一百貨股價(jià)有高估之嫌，也即華聯(lián)商廈有被低估之嫌；(4)現(xiàn)金選擇權(quán)價(jià)格低于停牌價(jià)，象征意義大于實(shí)際意義；(5)現(xiàn)金權(quán)于股東大會之前就結(jié)束，股民被迫接受，不合理；(6)贏利能力更好的“好公司”被做全國百貨連鎖失敗的“差公司”吸收合并，不合理；(7)控股股東僅占35%股權(quán)就強(qiáng)行企圖把一個(gè)公司并入另一個(gè)公司，法律上沒有先例。
盡管華聯(lián)商廈股東大會現(xiàn)場一片反對之聲，但是最后的投票結(jié)果是以98.62%的高比例通過了合并方案，高明的百聯(lián)集團(tuán)早就在大會前做好了那些持股眾多的基金和機(jī)構(gòu)投資者們的工作，贏得了它們的理解和支持，因此即使現(xiàn)場幾百號小股東絕大多數(shù)都反對，其總共股比依然微乎其微。
隨后就是一段漫長得讓人心焦的等待，合并方案還必須獲得地方和中央兩級政府相關(guān)部門的審核通過。上海政府自然是支持的，但是能否獲得中央政府的首肯，依然存在變數(shù)，畢竟，這個(gè)被喻為國內(nèi)A股上市公司之間“合并第一案”的吸收合并，本身就是一個(gè)創(chuàng)新，中央政府必須慎重對待。
百聯(lián)方面原本期待的在6月就能見分曉，結(jié)果是一拖再拖到了9月底，證監(jiān)會發(fā)審委才傳出消息說該層面已經(jīng)批準(zhǔn)了，按常規(guī)，正式的批文應(yīng)該很快就可以下來，百聯(lián)也樂觀預(yù)計(jì)國慶長假后新公司可以復(fù)牌面試，但是整個(gè)10月過去了，沒有任何動靜，緊接著11月過了一半，才終于傳來證監(jiān)會正式通過的消息。在這個(gè)消息獲得證實(shí)的同時(shí)，是證監(jiān)會表示到年底都將不會有新股發(fā)行面世，如此百聯(lián)股份的獲批可算是特例，百聯(lián)一位高層由此驚出了一身冷汗。
由此過程可見，百聯(lián)內(nèi)部重組所面臨的外部因素至少有兩個(gè)方面：一是社會性股東對重組的意見，二是政府層面的審批，這兩個(gè)方面都將不會簡單易行。
按照張新生“逐步降低并消除內(nèi)部同業(yè)競爭”的許諾，至少將涉及到百聯(lián)旗下的七大上市公司中的五個(gè)：第一百貨、華聯(lián)商廈、友誼股份、華聯(lián)超市和聯(lián)華超市，由于是上市公司，社會股東分散，利益牽扯眾多，要求得一致的確不易，在第一百貨吸收合并華聯(lián)商廈案中，百聯(lián)實(shí)際上是通過“抓大放小”的方式強(qiáng)行通過了股東大會的表決，但這并不代表這個(gè)方案贏得了“民心”，這樣的操作方式在后續(xù)幾大上市公司的繼續(xù)合并中是否還能奏效，現(xiàn)在誰都不敢斷言。
而在政府層面，即使百聯(lián)在操作方式上是市場式的，但是其整個(gè)宏觀思路是行政式的，其后續(xù)的許多操作都依然會帶有諸多行政色彩，這會給越來越強(qiáng)調(diào)“用市場化手段配置資源”的政府以持續(xù)的壓力，也會持續(xù)考驗(yàn)各級政府對于這個(gè)需要兩三年才能完成項(xiàng)目的信心和耐心，況且即使在如今的政府層面，也不可避免地存在不同的意見和聲音。
同時(shí)，政府面臨的挑戰(zhàn)還在于百聯(lián)模式的深入進(jìn)行，帶來了一系列的創(chuàng)新和法律空白。這一次是首次進(jìn)行兩個(gè)同在A股上市的公司間合并，以前未有先例，其涉及到的是同股同權(quán)同酬和防止國有資產(chǎn)(股權(quán))流失的兩難問題，以及兩個(gè)上市公司流通股東權(quán)益如何保障問題，都不容易，結(jié)果是顧此失彼；再往后，難度將更大，例如分別在內(nèi)地A股上市的華聯(lián)超市和在香港H股上市的聯(lián)華超市的合并問題，除了上述難題，還有兩個(gè)不同證券市場之間的對接問題，兩個(gè)市場如何換股的問題，以及聯(lián)華超市涉及到的許多國際投資者的利益平衡問題，等等，這些都是我們證券市場的空白點(diǎn)。
內(nèi)部因素
更難的是內(nèi)部阻力。
遭遇外部不確定因素的前提，首先應(yīng)該是已經(jīng)大致平衡了內(nèi)部的利益沖突和業(yè)務(wù)對接，然后得出一個(gè)內(nèi)部各方基本認(rèn)可的方案，再把這個(gè)方案拿出來接受市場和政府的檢驗(yàn)，因此當(dāng)?shù)谝话儇浳蘸喜⑷A聯(lián)商廈的方案于4月初對外公布時(shí)，實(shí)際上表明鐵腕如張新生者，已經(jīng)基本掃清了內(nèi)部的一些障礙，但是這種阻力并沒有完全消失，重組還在繼續(xù)之中，新的利益問題和新的業(yè)務(wù)對接問題還會不斷冒出，有些問題也還只是暫時(shí)的在壓制之中，隨時(shí)也可能沖冠而出。
具體說來，百聯(lián)重組所面臨內(nèi)部困難主要有幾個(gè)方面：人事問題，文化問題，業(yè)務(wù)對接，以及資產(chǎn)整合。
首先看人事問題。由于原四大集團(tuán)都是直接隸屬于市府委辦下的一級集團(tuán)，加上歷史悠久，能人輩出，光局級干部就有20多個(gè)，在這種大重組性的結(jié)構(gòu)變動中，這些干部的位置安排就變得異常敏感，不光牽涉到每個(gè)干部自身利益，還涉及到了這些干部周邊許多人的連帶利益，因此要把他們理順十分不易。
張新生在百聯(lián)掛牌之后首先就展開組織重組，設(shè)立直掛集團(tuán)之下的八大事業(yè)部和四大中心，這一方面的確可以滿足重組的架構(gòu)需要，同時(shí)的一個(gè)客觀效果，就是安排了許多人的去處，不失為好辦法。但是一方面這并不代表每一個(gè)安排都是當(dāng)事者所樂意的，不排除有的人是懾于形勢屈從；另外也正如張新生所承認(rèn)的，這些部門有的是將長久存在的，有的是暫時(shí)性的，那些沒有列入百聯(lián)今后主要業(yè)務(wù)范圍的，就將隨著重組的深入、國資的退出而逐步取消，因此張新生實(shí)際上是擱置以時(shí)間的淡化來分散解決問題。
對于人事方面，張新生并不吝嗇強(qiáng)硬的手腕，他強(qiáng)調(diào)人事任命的“市場化”，強(qiáng)調(diào)“業(yè)績文化”和競聘上崗，他的說法是“除了我自己，所有人都是市場化聘用，我過兩年也會這樣�！边@的確顯得公平公正，可以堵住悠悠眾口；一個(gè)典型的例子，是原華聯(lián)超市董事長華洲，百聯(lián)并沒有因?yàn)檫@個(gè)超市界的奇才能力出眾而留用他，而是以年齡方面原因讓他退居二線。但是強(qiáng)硬的背后也容易遭人誤解，在這輪人事變動中，必然有失勢者和利益受損者，他們有著充足的理由和動力去動用他們的資源以反對還依然在路上的重組進(jìn)程。
再看文化問題。在百聯(lián)設(shè)想面世之前，業(yè)界和市場就曾經(jīng)以巨大的文化差異為由質(zhì)疑原商委試圖合并聯(lián)華超市和華聯(lián)超市的思路，紛紛預(yù)言國內(nèi)最大兩個(gè)超市的合并只會“1＋1＜2”甚至失敗�，F(xiàn)在，在新的百聯(lián)框架下，兩大超市的合并將不會是一個(gè)需要討論的話題，基于“消除同業(yè)競爭”的合并勢成必然，因此問題就轉(zhuǎn)化成如何消除文化差異以成功合并。
文化問題在百聯(lián)眾多下屬企業(yè)的合并中同樣存在，只是在兩大超市表現(xiàn)的更加明顯一些，兩家企業(yè)都是強(qiáng)人企業(yè)，一個(gè)相對大氣但也不乏細(xì)致，一個(gè)相對精致但也不乏銳度，一個(gè)重視城市市場，一個(gè)相對偏好城鎮(zhèn)市場，十多年來雙方從上海的大街小巷拼殺到江浙等外地，激烈處甚至門對門開店，誰也不服氣誰，誰都覺得自己很好對方很差，這種斗氣式的競爭在一定程度上刺激了雙方的快速發(fā)展和不斷提升，但是當(dāng)兩家要合并一起時(shí)，這些歷史累積的敵視與怨恨能在多大程度上消解呢？那些各自不同的、已經(jīng)溶于言行的發(fā)展觀念、管理理念如何相溶呢？
百聯(lián)宣稱的企業(yè)文化是“業(yè)績文化”，這一方面的確是百聯(lián)旗下許多企業(yè)的共同之處，同時(shí)也可以服人，但是這樣的文化訴求還缺少了個(gè)性，不及原來一些子企業(yè)的文化那么鮮明，其對于“業(yè)績”的過分偏重雖然利于重組的推進(jìn)但是相對缺少了人性化和人情味，能在多大程度上凝聚來自不同文化背景的員工依然難說。
還有業(yè)務(wù)對接問題。百聯(lián)模式的一個(gè)根本性方面，就是把原來分散的、重復(fù)的“小而全”的資源重新進(jìn)行整合，也即打通原來許多基于企業(yè)之間的藩籬，實(shí)現(xiàn)資源的共享以提高效率和降低成本，如此自然就涉及到要對原本分散于各個(gè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)對接，對原本各自獨(dú)立的流程打亂以重新統(tǒng)一建構(gòu)。
以物流為例，百聯(lián)旗下的百貨、超市、便利店各有各的物流配送，都有自己一套信息網(wǎng)絡(luò)，都有自己的配送中心和倉儲基地，極其分散，既占用了許多不必要的資源，又不能實(shí)現(xiàn)集約化和形成規(guī)模效應(yīng)，因此對其進(jìn)行整合是必要的。但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是巨大的，整個(gè)百聯(lián)的年銷售額超過了千億元，這么龐大的配送業(yè)務(wù)如何有效銜接并不容易，對接不好，就很有可能出現(xiàn)原本各自配送反而很好有的斷貨缺貨情況。
不光是物流，還有采購、財(cái)務(wù)、人力、營銷等等，都需要從原來的小規(guī)模個(gè)別企業(yè)擴(kuò)展為整體，這就需要百聯(lián)在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行有效重組，百聯(lián)掛牌后一個(gè)月，就以統(tǒng)一第一百貨下屬三家商店的采購為開端開始整合百貨的業(yè)務(wù)，陸續(xù)發(fā)展到后來第一百貨與華聯(lián)商廈兩個(gè)百貨公司的合并；但是在超商板塊，幾大超市依然各自為政，還沒有見到有效的業(yè)務(wù)整合。
最后看看資產(chǎn)整合問題。真正的重組必然是資產(chǎn)的融合，這才能實(shí)現(xiàn)真正的一體化和百聯(lián)的整體上市，如果解決了上述人事、文化、業(yè)務(wù)對接等方面問題，資產(chǎn)的融合將水到渠成自然易行，但是前述問題并非朝夕可以解決，由此帶來資產(chǎn)的整合也將不是那么容易。
自百聯(lián)掛牌后，原本在各個(gè)企業(yè)進(jìn)行的有關(guān)資產(chǎn)方面的進(jìn)出合作被全部停止，等待進(jìn)一步的清產(chǎn)核資和統(tǒng)一處理。由此一些企業(yè)也失去了一些機(jī)遇而心生怨言，甚至向上級政府反應(yīng)。資產(chǎn)與人事、利益問題緊密相連，也是產(chǎn)生業(yè)績的重要載體，因此資產(chǎn)的整合必然會遭到對合并持不同意見者的反對。
同時(shí)考驗(yàn)百聯(lián)高管的還有對于資產(chǎn)整合的厘定和思路，是全體重組，還是分門別類，是資產(chǎn)全部統(tǒng)一再分部門管理，還是以業(yè)態(tài)為基礎(chǔ)形成二級集團(tuán)，是取消所有上市公司并將其資產(chǎn)全部裝入一個(gè)新上市公司，還是以一個(gè)上市公司為主下轄幾個(gè)不同業(yè)態(tài)上市公司，等等，哪種方式更利于“做強(qiáng)”而不單是“拼大”，掌舵人張新生和大帥王宗南的確要頗費(fèi)思量。目前有一個(gè)還沒有得到確切證實(shí)的說法：百聯(lián)是否將逐步建成日本零售翹楚伊藤洋華堂的的模式，即一個(gè)主體上市公司下轄幾個(gè)不同業(yè)態(tài)的上市公司。 （21世紀(jì)商業(yè)評論）
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