百安居中國總裁衛(wèi)哲：無IT技術(shù)革命就無規(guī)模
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-01-24 09:32
從百安居的角度看，股權(quán)開放的影響最小，因?yàn)榘侔簿訜o論是現(xiàn)在的合資還是未來的獨(dú)資，基本均由百安居的力量主導(dǎo)，如零售業(yè)務(wù)的管理等。地域開放的意義比較大，未來我們將會(huì)在一些經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)且進(jìn)入成本較低的城市加大投資力度。開店數(shù)量的意義最大，取消對(duì)每個(gè)城市的開店數(shù)量的限制對(duì)于以連鎖為核心競(jìng)爭(zhēng)力的連鎖企業(yè)意義重大。未來連鎖的關(guān)鍵不在于全國連鎖，而是在于一個(gè)區(qū)域內(nèi)的連鎖。因?yàn)樵?0個(gè)省會(huì)城市開30家店，和在3個(gè)城市每個(gè)城市開10家店的回報(bào)率，是完全不一樣的。
當(dāng)然，外資不會(huì)馬上進(jìn)入二、三級(jí)城市，也不會(huì)馬上開大量的店。因?yàn)橥赓Y零售企業(yè)的投資成本和經(jīng)營成本都要高于內(nèi)資企業(yè)。例如外資企業(yè)在IT方面的投資就要大于內(nèi)資企業(yè)，還有對(duì)建筑標(biāo)準(zhǔn)要求較高、人員成本較高等，都需要有更高的銷售額來支撐。另外，外資對(duì)上海、北京等中心城市相對(duì)了解，但進(jìn)入二、三線城市又會(huì)有一個(gè)重新認(rèn)識(shí)的過程。
對(duì)于連鎖企業(yè)來說，數(shù)量擴(kuò)張固然重要，但質(zhì)量更重要。因此，外商在現(xiàn)金流、物流、信息流、人才流方面的四大優(yōu)勢(shì)，也需要逐漸培養(yǎng)。外資在這四大方面的優(yōu)勢(shì)基本反映在后臺(tái)，而不是在前臺(tái)。怎么促銷、怎樣在門口跳舞把人吸引來，屬于前臺(tái)的能力，本土企業(yè)搞得很不錯(cuò)。不過，競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是看后臺(tái)。
在現(xiàn)金流方面，外資企業(yè)的資金實(shí)力比較充足，國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流有時(shí)會(huì)中斷。這并不是由于實(shí)力問題，而是國內(nèi)企業(yè)的很多資金沒有用在零售發(fā)展上，而是用在別的地方，如搞房地產(chǎn)、炒股票等等。在物流方面，物流對(duì)零售的重要性不言而喻。而信息流更值得關(guān)注，是什么造就了沃爾瑪這樣的企業(yè)，有人說是物流，我認(rèn)為是信息流和電腦技術(shù)。
沒有IT技術(shù)革命，我們商場(chǎng)不可能有1萬平米這么大，不可能在1萬平米的商場(chǎng)里有5萬多種商品。當(dāng)企業(yè)只能靠手工統(tǒng)計(jì)進(jìn)銷存時(shí)，最多只能統(tǒng)計(jì)幾百種商品，不可能做到幾萬甚至幾十萬種。所以，先有20多年前的IT技術(shù)革命，才有大賣場(chǎng)的概念。在這之前不是沒人想到，是想到了做不到，技術(shù)進(jìn)步使之成為可能。
相對(duì)而言，國內(nèi)企業(yè)可能有一種高速擴(kuò)張的急躁，對(duì)前臺(tái)非常重視，而不愿意花很多精力在后臺(tái)。要想擁有強(qiáng)大的后臺(tái)優(yōu)勢(shì)，首先是戰(zhàn)略上必須重視，解決后臺(tái)問題的方法并沒有什么秘密可言。
外資企業(yè)即使有“四個(gè)流”的優(yōu)勢(shì)，但它們的成熟也需要時(shí)間。比如百安居的開店速度是逐漸提高的，其中很重要的原因就是培育外部條件成熟。如培育人才流，我們把一個(gè)員工培養(yǎng)成店長，要花三五年的時(shí)間，他每次上一個(gè)臺(tái)階，都要花一到兩年的時(shí)間，每兩年我們會(huì)有一批新的干部儲(chǔ)備成熟。我們還需要時(shí)間使供應(yīng)商的物流體系得到進(jìn)一步的完善。
本土供應(yīng)商需要在四個(gè)方面改進(jìn)：一是能不能從規(guī)模上跟上外資企業(yè)的高速發(fā)展；二是本土供應(yīng)商的持續(xù)性的質(zhì)量控制；三是創(chuàng)新能力；四是售后服務(wù)。這些改進(jìn)中有相當(dāng)部分，需要供應(yīng)商在信息技術(shù)和物流技術(shù)的使用上和我們同步。
限制外資企業(yè)開店速度的因素，除了內(nèi)外部環(huán)境需要培育外，外資更看中的是質(zhì)量，最關(guān)鍵的是選址。至今，百安居在建材連鎖中的店面數(shù)量不是全國第一，但是我們的經(jīng)營質(zhì)量很好。具體表現(xiàn)在我們單店的銷售額是我們同行平均水平的一倍，每平米的銷售額是同行的一倍以上，百安居今年的利潤是我們這個(gè)行業(yè)所有其他同行利潤的總和。
明年，百安居在中國開店數(shù)量要超過在英國的店，未來五年集團(tuán)的投資40%將放在中國，因?yàn)橹袊侨蛟鲩L速度最快的國家。沃爾瑪?shù)呢?fù)責(zé)人曾經(jīng)說，中國是全球除美國以外，唯一能將銷售額做到一千億美元的國家。我們也認(rèn)為，中國是全球第二大的建材市場(chǎng)。我們預(yù)計(jì)2008年在中國開店達(dá)到80個(gè)的時(shí)候，我們僅占中國整個(gè)市場(chǎng)銷售額的4%。我們?cè)谥袊粌H是考慮在零售領(lǐng)域，我們每年在中國的采購出口也占了相當(dāng)?shù)牡匚弧Ｈツ昃统隹诹?0億美元，今年可能達(dá)到13億美元。
什么時(shí)候是連鎖零售業(yè)擴(kuò)張的終點(diǎn)？我認(rèn)為至少在未來20年是看不到的。現(xiàn)在這個(gè)階段，只是一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段。2004年12月11日之后，我們希望看到內(nèi)資外資企業(yè)在一個(gè)更加平等的舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，都受到公平商業(yè)規(guī)則的控制和管理。 (作者為百安居中國公司總裁衛(wèi)哲)
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