本土連鎖零售業用十多年的時間，濃縮了西方百年的歷程，長期壓抑下的市場經濟欲望，在短短的十幾年內爆發并急劇發展，給企業和創業者的價值實現帶來難得的機會，也是本土現代連鎖商業快速掀起的歷史性機遇。

　　短短的十幾年時間里，世界商業巨頭和“精英們”在這里交匯；各種業態、理念、模式、方法與手段，在這片土地上馳騁；本土、合資、外資企業；“土鱉”、“洋龜”、“海歸”；土辦法、洋管理、土洋混合，在這片土地上激烈較量。中國有史來積累并形成的“經商之道”受到了嚴峻挑戰。

　　新一代企業領袖們采取學習、考察、引進、模仿，在“戰爭中學戰爭”，至今已涌現出一批優秀的企業家，從中煉就并鑒別了他們的品行、能力與價值。

　　中國發展當量大，速度快，影響變化的因素多，本土的零售發展象一個謎，西方先進的現代理論和經驗在本土面前未必完全奏效、地區文化差異的經驗在不同地區也不管用、成功的經驗在企業發展的不同階段也失效，它的發展軌跡詭秘。

　　世界商業巨頭在中國全面滲透，網點密布，競爭慘烈，爭奪資源從大中型城市開始轉向中小城市，明里暗里的爭奪無所不在。綜觀中國商業，這個過程對本土商業是禍？是福？它的軌跡和規律又會如何？

　　西方講究企業治理結構、規范和方法；成功的本土企業更注重人文、精神、道義和領袖特質在企業發展中的作用。

　　在未來一個漫長的歷史時期，本土企業的領袖特質和其所倡導的管理模式、用人之道，都將是第一要素。本人經歷和目睹了我國現代商業所走過的這段歷史，根據有限的認識和專業視角，試圖梳理一下所熟悉的企業特點和有關的代表人物，在這段時期所主導的企業和所發生的現象，嘗試探尋其中的規律，以供借鑒。

　　一、 十多年來我國一些連鎖企業的成長脈絡

　　我國本土的第一個連鎖超市企業起于東莞的美佳超市，第一個準許的外商零售企業是日本八佰伴，繼而，標超、便利、大賣場、折扣、MALL、等各類專賣連鎖企業，先后涌現并快速遍布中國大地。
十幾年來，幾乎所有的企業都在生存壓力下，不斷調整和尋求突破的亞健康狀態下發展，優良的企業特點都相近，領頭羊、團隊、企業文化、社會資源的良性互動等，區域性企業仍處于儲蓄能量，低調、默默地前行中。

　　更多的已在過程中成了“先烈”，成了惋惜的案例。連鎖企業失敗的最后表現是資金鏈的斷裂，供應商哄搶商品而告終，結果總是歸罪于管理失誤、經營不力、用人不當等，而其背后的因素眾多，這些因素往往源于初創者的容易被人忽視某種“基因”，隨之埋藏在企業的機體中，其作用隨企業的發展而放大，直到悲劇產生。

　　“成也蕭何、敗也蕭何”，這類人往往是階段性的成功而自我神化、自命商業天才。最后斷送在連自己也沒完全搞明白的原因中，有的還在苦苦掙扎試圖嘗試自己未了的能力證明、有的在外資大勢“入侵”的當今，茫然無措、有的已經回歸平和與平常、有的仍在混濁中煎熬。

　　本土商業的抗爭和較量還僅僅是序幕。在未來漫長的歷史中，領袖特質在本土商業的抗爭和較量中還將演繹著本土文化的功力和決定作用。

　　靈魂人物所形成相似的企業群體性格——杭州“家友”

　　地處杭州的原“家友”超市，后以1：4.6的比例轉讓并加入上海聯華，現更名為浙江聯華。就短短的十年發展史，年營業額從1個億到46億多，至今仍是聯華大家庭中的主要利潤來源的骨干企業。

　　靈魂人物蔡蘭英，有很強的事業心、責任感和大局觀；她視野開闊、感悟力強、正直義氣、性格剛烈、業務熟悉、洞察敏銳、沉穩果斷。關鍵人物的品質和品格影響并形成了具有相同性格的企業文化，帶出了一批批善戰、正氣、朝氣、創新、學習型的有現代意識的年輕管理團隊。通過幾任班子的相繼努力，乃至班子的更替，這種基因仍不斷延續并加強。首腦是關鍵、團隊是軀干、文化是靈魂、現代科技和管理是手段的成功典范——是靈魂人物某種基因的使然。類似的案例很多，如北京的欒茂茹成就“翠微”的業績、王學英造就“海拉爾友誼”的神話，還有早期北京超市發的李秀珍等在不同的歷史時期他們都有很多相像之處，是中國的一代精英。

　　“工農紅軍”模式的成功——上海“可的”

　　早期為解決下崗工人而設置的上海可的便利企業，從十年前的幾十家發展到如今的1300多家門店，年營業30多億，為數不多且盈利的，跨區域的全國性便利典范企業。

　　總經理邱源昶有對事業的熱愛、對新事物的敏感和勇于嘗試創新；他執著堅韌、做事低調、為人誠懇、不計私利、觀念超前、算度精準、不忘念恩；善于團結、調動和與企業內外資源形成互補、互動和互利的良性循環格局。他深刻理解便利連鎖發展依賴IT應用性命相關的本質意義，從“胖總部瘦門店”的管理理論開始，不斷結合IT在總部、門店、物流和下屬各分公司在管理、經營、人事、財務等全方位的價值創新應用，實現了企業的全程和全員IT化。

　　去年參加“可的”年終表彰大會時，所看到的情景，使我猛然發現這是“一只狼和一群羊的成功模式”，使我浮現起當年部隊將領和工農紅軍的成功故事。是依賴IT實現龐大松散群體的“軍事指揮和控管”能力的典范。沒有太多高學歷群體的這個成功案例，與有些集聚高學歷、“海歸”成災的、甚至直接崇拜和空降“洋人”，并始終于困惑中的企業相比較，又讓人有什么想法呢？

　　這個案例給我們多了一個啟迪：現代零售業需要怎樣的人才，人才該如何培養、評價、選擇和發揮作用呢？

　　“西方的科學規范”與晉商文化的一回較量——“美特好”

　　位于山西太原，以經營大賣場為主的大型連鎖企業——“美特好”，幾年來的高速發展成長為當地最優秀的連鎖經營企業，年營業額超過10億，當年朱镕基總理考察美特好，給予很好的評價，今年8月薄熙來部長也專訪美特好共討晉商文化。

　　04年，在距離“美特好”一大賣場200米左右的地方，沃爾瑪開設了山西太原店，其規模、裝修和規范程度，大有山雨欲來壓垮“美特好”的態勢，讓人擔心。一年下來，美特好的營業額反而增長25%，各項經營指標都得到長足增長并優于沃爾瑪。無論是資金實力、行業經驗、人才素質、管理規范和信息能力，這兩個企業都不在一個水平上，那又是什么力量于無形較量呢？是暫時或偶然呢？

　　創始人儲德群于從省電力機關下海，從零開始義無反顧投身商業，其骨子里的對待員工、供應商和消費者的這種醇厚本土晉商之道，在相應文化群體土壤里發酵，形成大眾內心的接受、認同和依賴；天性的市場營銷與感悟力、對連鎖零售事業的熱愛甚至癡狂；樂于在任何場合表達與灌輸自己的觀點、講情義、對待生活的樂觀、對待工作的激情和團隊的個人魅力，創始人與生俱來源于本土的那種——晉商魂，形成了企業、員工與供應商的關系已超越了雇傭和買賣的“命運相連的魚水關系”，形成共同維護和創造消費者價值的群體意識，從而，各利益體獲得生存和發展空間（曾經有消費者遇到疾病首先求助于“美特好”，而非先120的現象，譽為團體的價值和榮耀）。

　　在他的帶領下經過多年的拼搏，形成按照某種利益平衡與制約的潛規則，構筑了共同利益不可侵犯的“銅墻鐵壁”。經營活動、精細運作是滲透到供應商一同參與的整個機體的每個行為細胞中。商品、進貨，促銷與價格競爭的挑起和抗爭等都是由供應商發起。這種利益和性命相關的精細化與反應速度，遠比規范意義上的自上而下的管控運作更及時、精準和有效。

　　沃爾瑪等以全球供應鏈等能力為著稱的競爭力，其經營與管理，是杜絕合作者的情感、利益和“關系”的機械、科學與規范。而，本土傳統分銷代理體系，每個階層靠維系和維護其地盤，而獲得自己的生存空間。供應商深知，只要以全球供應鏈為準則的外資企業在本土獲得主導地位，那將是他們的末日之時；員工都明白，外資的成功之日就是他的下崗失業或失去應得利益空間之時（素質評價距離、外資企業利益最大化的精確、嚴格、規范，您是被計算、盤剝和預定的）。

　　某種文化所維系的價值準則與群體命運的抗爭現象，已經不再是一個簡單的利益和商業模式了。因此，在美特好出現了供應商出資共同抗爭和制約當地沃爾瑪的壯烈現象。

　　這個案例不禁使人聯想起，DELL以網絡為手段的直銷——經典案例，在中國也將需要“改良”，并遵循本土的分銷價值體系，才現實和有效。

　　科學和規范是舶來的，文化是本土的。

　　科學與規范易于復制和傳承，當“環境和土壤”相適應時，“入侵者”就直驅而入， 沃爾瑪在不同地區的不同結果足以佐證。

　　遵循文化是本土零售業抗爭獲勝的現實利器——美特好現象。

　　如今美特好開始向內蒙古、天津等地進軍的時候，我為此而擔憂……。文化現象的復制顯得困難，也可能因此，本土模式不易復制、難以繼承、更難遠征。

　　“共生共贏”到達命運相連的群體依存關系——“美宜佳”

　　員工越多管理越難、零售企業管理難、便利企業的管理更難、加盟管理難上加難。管理企業，西方講規范，東方講文化。7-11是便利企業東西方管理理論結合的典范，也是國人爭先仿效的樣板。但有人只學之“形”，而東莞美宜佳則學之“神”，學之“神”是需要經歷磨難才能悟到的。要談美宜佳，須先美佳超市。

　　美佳“虎門”一店，開創了中國超市歷史紀元，董事長葉志堅也被譽為中國超市第一人。在供需顛倒的90年代初，抓住了時機，要想“不發”都難，企業的發展速度和大好形勢，擋不住的各種誘惑、優越、浮躁與狂熱充滿了企業整個機體，為后來企業的市場競爭，埋下了“軟肋”的種子。回憶這段歷史，葉志堅感慨萬千，真是“天要你亡，先讓你狂”。

　　開創紀元不是偶然，葉董的商業天賦，在預見美佳走向的早期，辦公室主任張國衡受命另辟天地，創建美宜佳便利企業，后來二者合一，走出了一番新天地。

　　7-11便利企業的商業模式是：通過門店載體，為消費者提供便利服務；發展模式靠加盟；管理依賴IT實現全程控制。

　　不遵循某種既定模式、針對這塊土地的文化與消費習性的變遷，感知和引領消費需求。將一種“共生”理念和價值觀，為加盟者創造價值為先的，與加盟者共同創造消費者價值和利益分配的平衡點開始，達到消費者和加盟者廣泛認同，從而，到達命運相連的群體依存關系，這就是美宜佳學之“神”所在。

　　而后，團隊與IT應用，都將圍繞這樣的精神和理念展開一系列活動。（日本7-11就是一種西方的管理科學和東西方文化結合的產物，IT是手段，共同的利益是永恒的）。

　　當這個群體提供的受消費者認同的服務價值和成本的比例越低，群體的內聚力就越大、抗爭力就越強、加盟發展和傳播速度就越快、離成功就越近。

　　明白企業的生死邏輯是客戶價值，幫助加盟者理性成熟，與競爭對手共存、共享一個產業的格局是美宜佳“共生共贏”的商業之道，

　　在某些地方“強權政治”比“民主政治”更有效——無錫“朝陽”

　　無錫朝陽集團，天惠超市是無錫地方性超市企業，背景是早期業內人都稱為“丐幫”的蔬菜集團，年營業額4億，但每年也有近千萬的利潤，如果加上蔬菜和水果那就有幾千萬的利潤了。

　　企業靈魂人物張海良，寬廣的肩膀、厚實的身材，集豪氣、霸氣和匪氣一身，如果要論喝酒，那非喝出個你死我活，冬天戴著一頂黑色禮帽，有點象書中描繪的“黑道白道”都行的黑社會老大。管理絕對“強權政治”，思想超前、對新事物敏銳、做事看遠不看近、看大不看小、不計較小的得失、大氣、不吝嗇員工待遇、原則問題寸步不讓。在霸氣之余，也善于妥協、平衡和利用資源。

　　企業管理，上下絕對服從，不敢有絲毫怠慢，有問題可商量，動小腦筋不會有好結果，以生存與利益為杠桿開始達到“馴服”的平衡。

　　靈魂人物決定企業命運，與采取人治還是法治無關，類似的案例有上海農工商超市等。非議雖非議，但在這個階段有效。這是否是中國這個歷史階段的無奈選擇或文化使然呢？

　　中國歷史上的企業是靠代代相傳，李嘉誠不也這樣嗎？

　　企業的戰略不是直線的，可以是集權，也可以是放權，美國是自由主義的，瑞士是福利主義的，中國是社會主義的，關鍵是符合自己的實際。

　　有時選擇“放棄”也是企業的最佳出路——浙江“慈客隆”

　　200多萬起家，幾個合伙人開始的“慈客隆”是浙江慈溪的區域性超市公司，7年的歷史，2005年的營業額近10個億。于當年的2.8億將企業轉讓給了華潤，在中國創造了本土零售企業作為商品交易的最高價值。

　　企業的創始人筱煥超，是一個十分平和、言語不多、為人真誠、關心員工（企業轉讓，許多員工都成了百萬富翁）、做事負責、供應商都說和他做生意很放心，“誠信”是他的美譽。他以師傅帶徒弟的方式來經營這個企業和帶領這個團隊，他早期帶的徒弟現在都在企業的主要崗位上。

　　每年7月份慈客隆都召開一個工商交流大會——“楊梅節”，來溝通和審視與供應商之間存在的問題，共謀來年的發展。在會上所聽到的“贊許聲”就讓人體會到這個企業和供應商之間的“魚水”關系，也因此，在企業發展的過程中人們愿意幫他。

　　浙江是國內外企業虎視眈眈的商家必爭之地，慈客隆雖然企業健康良性發展，但，筱總意識到，區域性企業畢竟勢單力薄，資金實力、經營能力和發展張力都局限。

　　企業的發展，就象一個孩子的成長過程，傾注了感情和汗水，選擇“放棄”畢竟需要心靈深處的接受，筱總最后還是理性戰勝感情抉擇，于2005年完成了企業整體轉讓。有時選擇“放棄”，更有利于企業的延續。至今企業仍然由他負責經營和管理，僅是身份由老板轉變為職業人。

　　06年7月，當我再次參加楊梅節的時候，筱總和他的領導團隊在臺上的發言，與以往有很大的差別，他們顯得從容、大氣、視野也開闊了、流暢的語言表達、內容的邏輯關系、用意的準確，都不是以往所能及的，這也許是一種精神解放的外在表現和能力釋放，到達工作是生命第一需要的境界了。

　　好人 + 好人未必能成就美好愿望

　　超市發超市公司是北京老牌的著名超市企業，有海淀區的地域和地方政府支持的優勢，董事長李秀珍也是中國超市的第一代人，她對事業熱愛、為人誠懇、講義氣，具備女強人的所有特質。天客隆超市在北京也是一個優質并具備很好發展前景的超市公司，總經理楊啟瑞是個有理想、有現代意識和現代企業運作能力的人。

　　WTO的沖擊首先是上海、北京等大型城市，當直面外來“威脅”時，先想到聯合是力量。如果兩個公司合并，實現強強合作、資源共享，那么從管理成本、運作經驗、人才調配等都將是互補互利的，通過努力爭取上市，就容易將企業做強做大。基于這個思考，兩老總通過“自由戀愛”實現了企業合并。
可雙方企業的理念、文化和運作方式等的差異，導致了后面一系列的矛盾和消耗。繼而，有了“大商”的參與和“物美”的介入等，鬧出啤酒瓶打破頭等媒體故事。結果事與愿違，錯失良機。

　　如今，時過境遷、歲月消磨、友誼難存、夕日難尋。

　　“企業有時不是被打死的，而是被嚇死或自我折騰死的”。美好的設計，該如何跨越文化、避免曲折、到達彼岸呢？。

　　如今兩家公司通過其他途徑，走出又一發展天地。

　　“頻繁換帥”是災難、用“空降兵”是雙刃劍

　　深圳民潤超市公司，是深圳農產品上市公司的下屬企業，他具備上市公司的資金實力和農產品的市場能力，企業發展最輝煌的當年，進行了大規模的收購和擴張，商業網點已滲透到廣東18個地市，營業額將近30億，成為當地不可忽視的優秀超市企業之一。

　　企業擴張過速、張力不足，問題涌現、領導著急、頻繁換將（總經理和董事長最多的一年換兩次），空降救援、體系破壞、派系出現、人心不穩、好人傷心，......，直到企業虧損甚至瀕臨......。

　　總結P&G百年興盛的兩條法則：不斷引領創新；干部自我培養忌諱“空降兵”。

　　如今“民潤”與外資聯姻，找到復興的機會，愿“民潤”一路走好。

　　一個喪失了歷史機遇的正確戰略決策

　　以房地產起家的上海恒大集團，創始人周瑞明，有個人魅力、有戰略眼光、有魄力、有資金、也珍惜人才。95年投資2000萬進入連鎖超市行業。（農工商超市僅200萬起家）

　　當初，全新的行業，人才難求、如何選才、是否信人、又怎樣信人，是否有足夠的寬容、又該如何寬容……，現在看來都并不難明白的事，而當時就是不懂。折騰一陣、喪失了已經抓住的歷史性機遇，卻留下了無法重來的遺憾。是否開創新事業都需要親自親為呢？職業人與創始人在何時不可錯位？

　　方向、理念、意識重要，執行才決定結果，一個“先烈”的總結：

　　寧波南大是浙江最早的超市之一，1995年起步，用兩年多時間超市遍及寧波、象山等地，施總也被視為浙江超市開山鼻祖。

　　機遇的潮流使企業迅速膨脹。面對大量商品、資金、財富誘惑的群體，短時間內對財富劇增的認識、心理、思想與管理的準備不足、經驗缺乏、人才與團隊的磨合期太短，……。百萬資金鏈就使企業一夜之間消失。案例給人啟迪，也給后來者提供了機會和空間。

　　出生優越、定位錯誤，難成大事

　　以賓館管理著稱的上海錦江集團，在我國超市發展的最佳歷史時期也介入連鎖零售行業，由于品牌和資金的優勢，一度的發展也讓人看好。

　　賓館和超市雖同屬于服務業，可管理則是兩回事。連鎖超市本就是“苦命人”干的事，機關作風、紅頭文件換將…..怎能成事。定位錯誤將一事無成，人是這樣，看來企業也是如此。

　　家族企業有利有弊

　　在改革開放初期，日本八佰伴是第一個進入中國的外資企業，在上海成立了超市公司、浦東八佰伴和南方八佰伴等。

　　他們的國際商業視野，在一片荒天野地里建設10多萬平米的購物中心（當年在人煙稀少的地方蓋這么大的建筑誰都不看好，現在成為繁榮區域中心的南方購物中心，每年的利潤就達4000多萬），八佰伴在中國的發展一直被大家看好。

　　母親阿信賣菜起家的一片輝煌事情，傳給長子禾田一夫后，走出日本到新加坡、香港等地拓展，事業可謂如日中天。可就是眾所周知的，禾田一夫弟弟的“失德”，使得這個產業，最后倒在了自己人手里。

　　東方、特別是自主創業的企業用人先講忠誠，公眾、西方的企業用職業人，講能力。親人共事容易忠誠，也容易壞事。搞好了，就可以象中國的劉永好兄弟。

　　沃爾瑪的科學與規范遭遇文化的尷尬

　　沃爾瑪從1999年開始在韓國發展。2006年，繼家樂福后，沃爾瑪也宣布以８．８２億美元轉讓給新世界公司退出韓國。

　　2005年出訪韓國，問及新世界領導關于沃爾瑪在韓國的困境原因時，回答是：“沃爾瑪對本土消費者需求理解的距離”。有人總結為：“有韓國政府的商業立法和政策監管因素、國民的愛國情結、管理和人才的本土化問題”。我更相信韓國民族文化的排他性。

　　“資金再強大、管理再先進、武器再精良”，在民族文化面前那都將是蒼白無力的，僅僅是時間問題。沃爾瑪在韓國與在德國的結局一樣，在中國也并不一帆風順，是非勝負還要問時間，中國有句話：“……十年不晚”。

　　本土企業垮地域拓展需具備——“張力”

　　這種張力包括：行業知識、管理規范、文化積淀、人才培養、團隊合力、資金實力、IT能力和廣泛的文化包容等。

　　國內有些大型連鎖企業，在本地還行，異地拓展，可能就沒有那么呼風喚雨了，往往是灑下黃金白銀無功而返，這樣的例子很多。

　　人們總結，上海聯華集團早期如果先采取長三角密集發展戰略，等時機和條件都成熟后再全國戰略，那么收效一定更好。

　　區域優秀企業的第四種生存

　　區域性優秀企業的共同特點是：他們在當地的發展勢頭和利潤情況都比較好；通常他們結盟團隊結構開始、經歷多年辛勤耕作、深刻經歷企業小本經營發展的艱辛和小心翼翼的成本概念；他們通達市場經濟的地域規則、人脈關系和地方資源；他們善于感受外面世界的意識和現代生活的理念，引進新商品、新概念，引領和豐富當地消費需求。獲得地域消費者的認同，成為區域優秀企業。

　　他們也存在許多相同的困惑：人才嚴重不足、經營管理粗狂（甚至有些亂）、決策隨意（靠感覺）、資金實力較弱、危機意識強烈。

　　有人預見區域企業的三條出路“一者，不堪競爭而消亡；二者，尋找合作或出讓；三者，引進人才、走出地域、向外擴張、融入資本市場”。

　　“一方水土養育一方人”，我國地域遼闊，東西南北的文化差異大、貧富差異更大、各地融入現代文明過程所表現的形式和速度不同。沒有一個企業能夠跨越和駕馭如此大的文化差異、沒有一種規范能適應所有。在一個比較長的階段，“入侵者”除了在大中城市“橫行”外，他們如果實行區域戰略，那將要預見一個個與生存線上的區域群體的抵抗和蠶食、那將要付出沉重的血本無歸的代價，因為商業的背后是文化的一種體現。

　　因此，筆者提出第四種生存法——“堅定區域戰略、耐住寂寞、夯實管理、培養團隊、做足本土、步步為營、絕不遠征”，這將可能是我國現代商業經受“入侵和蹂躪”后的“農村包圍城市”的一種本土有生力量、在這個特定歷史時期的理性選擇和未來希望。

　　商業發展與地產與資本并行——企業的國際視野

　　地產商為了抬高地產價值，千方百計引入有實力的商業企業入住，商業往往需要渡過一個漫長虧損期，等入住人口和周邊環境的配套完善才可能走出困境。當條件成熟租金提升，商業企業又陷入新一輪的困惑。經驗教會了人們，商業需要和地產一同運作，同比例增值，這樣當商業虧損時，可以得到地產的補償。這條經驗幾乎適應多數商業企業借鑒。

　　百聯的MALL開始遍布全國，他的建筑單體大，容易集中兵力，憑借上海的商業文化底蘊、視野、經驗、人才優勢、國際人脈關系、品牌影響力、資金實力等的輻射作用，連同商業地產一起運作將可立于不敗之地。在臺灣、香港等東方地區這樣的案例顯為易見。

　　商業發展與地產與資本市場并行，是構筑高速、大規模發展的國際視野和手法。

　　WTO，國際商業本土競爭的禍福

　　中國經濟與世界經濟的融合隨著ＷＴＯ的加入而更趨緊密，這種國際化過程必然加速帶動國內產業的升級、技術進步與勞動力素質的提升，提前將本土企業推向國際競爭的舞廳，從而加速學習和增強國際競爭意識。

　　全世界的商業巨頭，都在本土面前展示他們的商業模式、技術、方法和經驗；通過員工傳遞給國人他們的經商之道、管理理念和方法；又通過員工的快速流動帶給本土企業，并廣泛地影響和提升本土意識、素質和能力。

　　德國的嚴謹、法國的浪漫、美國的技術、日本的精細，國人無需走出國門，都將就地全盤照收。

　　美國的全球供應鏈遇到本土傳統的分銷與物流體系而難以施展；法國的浪漫，各個門店享有自主，讓一潭水不清而有魚；德國的嚴謹要在本土盈利還需等待人文、法制與國民收入的提高；日本的擴張難免遇到一代“憤青”，國人于靜處觀察“各幫武藝”，鑒別各國的文化和商業特點。

　　在中國文化轉型期，本土企業群體在西方思維、經濟、技術與方法的滲透過程，將演繹出，更加燦爛的，屬于中國的商業未來。

　　屢經IT建設，心有余悸！
 
　　如果說管理能夠通過課堂的學習而成，那么大學教授一定是第一流的管理者，事實恰恰相反；精彩的管理報告，如果您得到了共鳴，那么您一定是經歷過了，因為，管理是通過體悟和實踐出來的，否則，只是“聽聽激動、想想感動，而無法行動”。

　　當今世界變化之快，是非對錯，常常沒有案例可以比照，有時答案還在不斷變化，要靠感悟和智慧，這是最挑戰的地方，也是企業家的價值所在。

　　IT可以量化，而管理和經營企業是靠體悟和實踐的，當IT牽涉的面廣、內容多、相互關聯、時間變量、企業的不同階段，都將對IT提出要求，面對多元變量，再強的體悟能力都容易失效，因此經歷多次再體悟再實踐IT建設就不見怪了。

　　如果，其他人為因素的作用，比如參與IT建設的決策小組判斷者的偏頗、既得權力和利益的影響等等，那么IT建設的成效就更多了幾層風險和不確定。

　　依賴IT改造企業，進行價值創新，這是我們追尋的目標和方向，IT滲透企業的整個運作過程，將伴隨企業終身。IT建設，應該根據企業每一階段的具體情況，選擇“可行”和“有效”是務實的現實準則，不會一次到達彼岸、不能一味追求先進和理想。

　　企業家是企業的經營者，更是一種文化的創造者
　　
　　企業家，不是在簡單地仿效別人的商業模式和管理方法，而是在創造屬于和符合地域特點的商業模式和生活方式，他們的成功就是這樣的一種創新，創造了符合他們企業的文化，他在教育員工不僅僅是服從，而是讓員工懂得精神的價值。商業成功的創業者，實際上自己在創造文化，這是個很重要的特征。

　　評價一個優秀企業的幾個主要要素的順序是：企業家、團隊、而后才是市場和技術能力等。
企業家的品質、品格、影響力和個人魅力等綜合因素，在企業中進行長期勾兌，形成企業文化的主流軸心，商業運作僅僅是手段。

　　對于企業家與企業，寧高寧有這樣的概括：“能在精神和人格上駕馭一個大的組織的這種力量，個人或者企業能夠做大，都是能在不同的階段遵循某種邏輯的結果”。

　　在中國，本土企業家的這種力量，常常表現出的特征可歸納為5個氣：“正氣”、“和氣”、“義氣”、“霸氣”和“匪氣”。

　　現代商業的人才識別：
　　
　　大凡發展好的企業都大量缺乏人才，指望空降，需依企業的狀況和性質慎行。

　　在計劃經濟時代，使人變得沉穩、老練、考慮周全、謀定而后動；在競爭激烈的市場經濟時代，需要激情、迅速和敢嘗試創新。

　　西方用職業經理人，嚴格業績考核，對事急風暴雨，直截了當；本土企業家，看重忠誠和服從，對人謙和，其影響力綿綿持久。

　　羨慕職業人的能力，需切記自身企業機制、管理和文化所流淌“血液”的兼容性，否則其結果往往適得其反，要付出代價。

　　零售業更需要“勤勞、細節、應變與團隊”，不是單兵能力，更不看重學歷。

　　教訓已讓國人深信，所謂職業經理人帶來的傷害，遠比想象的要慘。企業的發展速度依靠“張力”，來不得急功近利，培養并形成企業的自身“造血”功能，更“健康”。

　　企業家常見的致命弱點

　　在短時間內獲得物質、財富與成就。有些人，實際上在精神和思想上還沒來得及準備，還沒有能力承載如此的財富和榮耀，內心深處的淺薄和卑微就轉化成為表面的無比強大，久而久之連自己都被欺騙了，覺得自己是那么的強大、正確和天才。夕日的成功會左右后來的運作與決策。時間已經驗證了過往的許多人和事，都已載入了史冊，那些都僅僅是歷史性機遇的階段性成功者而已。

　　二、 本土連鎖商業，未來窺測

　　競爭于膠著狀態下的中國連鎖流通業，現處于一個怎樣的發展階段呢？是否還是按照以往的規律在演繹呢？新一輪的本土戰略定位和規律將會是顛覆性的嗎？

　　經濟從短缺向過剩轉化過程中，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。誰控制渠道，從而誰就控制了終端消費群，這是我國商業的歷史性機會，也是本土商業資源爭奪最激烈的時期。

　　僅2005年，我國就批準了外商1,000多份開設全資企業的申請。今年，地方政府獲得了零售項目的審批權，加快了申請程序，僅在上半年，上海就批準了496個項目。

　　華爾街日報2006-09-02文章，玩具反斗城(Toys 'R' Us Inc.)和Best Buy International將于今年12月在上海開設首家店面。Home Depot的申請也已獲批準。

　　而沃爾瑪和家樂福等零售業巨頭則正在進軍內地。這些都標志著中國零售業的格局進入了一個新階段。

　　大賣場的競爭尤為突出，大城市出現“淪陷”跡象

　　跨國企業除了采取技術、產品、品牌和標準外，直接采取實體滲透、資本滲透、品牌滲透和基金滲透，全面進攻中國市場，使得本土企業深陷困境。

　　由于內地傳統文化根深蒂固、人才資源和經濟發展進程等因素，外資在內地省市的發展，還可能一時“水土不服”，須要一個過程。

　　但，大型城市的投資環境、人才資源、生活水平等條件；特別在以“移民”為主的上海、近些年新上海人和外國人的大量遷入，沖淡了本地傳統固有的思維模式和排外意識；大城市的歷史優越感和殘留的殖民色彩，對外資所提供的服務和商品的接納與“鐘情”。給跨國零售巨頭的發展提供了如魚得水的條件。

　　也就因此，大型城市，成為了外資競爭的重災區。有數據統計，上海目前外資、合資和臺資大賣場，占82%的主導地位。跡象表明本土大型超市企業暫時避開“火力中心”，開始周邊發展的戰略，大賣場的本土地位已開始邊緣趨勢。

　　收購案繼續延燒，將越演越烈

　　早期海外企業多是依靠內部實現增長，現況發生了變化，轉而通過收購推動增長。Best Buy今年5月以1.8億美元收購江蘇五星電器的控股權，有媒體報道Home Depot正在考慮收購東方家園或天津家世界，家樂福有意收購太原“美特好”，……。

　　本土大型企業的兼并發展，更關注區域性優秀企業，這已經有了許多先例，華潤收購“蘇果”、聯華兼并“家友”……。

　　隨著競爭的加劇，外資和本土大型零售企業這兩股力量的收購和兼并案將越演越烈。

　　二線城市競爭加劇，區域性連鎖企業異軍突起

　　全面建設小康社會、農村經濟的復蘇和提升、城市化與消費結構的高級化，資源流動的加快，這都將成為我國經濟發展的長期動力，從而提升整個消費市場的容量與水平。（中國的城市化率目前僅為37.5％，城市化率每提高一個點，就能創造近千億元人民幣的社會消費需求）

　　我國幅員遼闊、地域分散，區域經濟的復蘇與崛起，廣闊的區域消費市場將成為我國未來零售市場的主導地位，也將成為零售業的主戰場。

　　區域經濟都將帶有其濃厚的地域文化和市場交易特性，現代的文明進程、思想觀念的轉變、法律的規范、交易的規則等都需要伴隨區域經濟的發展和人均生活水平提高的一個漫長過程。因此，傳統的“人治”在某種意義上還是占主導，地域經濟的人脈關系在一定歷史時期的作用永大于“規范”操作，在這個意義上講，當地的零售業，仍然是執著于當地事物運行規律的人所掌控的企業為主導地位，他們更清楚地域事物的運作規律、他們知道如何降低成本、他們有經濟利益和道義情感統一的地域文化的認同。他們在動用一切手段維護自身地位方面也變得越發老練，同時也學會求助于媒體和政府的力量，抓住時機來增強自身與外界對手競爭的實力。他們也將會伴隨區域經濟的成長而成熟，成為區域零售業的最堅實的主要力量。

　　這些眾多的區域力量的崛起，將是本土企業未來抗衡外來的有生力量和希望。

　　應對消費需求的變化，并引領變化

　　消費需求的變化，是社會經濟發展、城市化進程和人文、生活、精神需求提高的一種表現。因此，零售業的挑戰就在于能否應對這種變化并引領和豐富當地文化、生活和精神水平提升的能力。

　　上海的連鎖企業，也隨不同歷史時期業態的發展和競爭，在不斷調整自己的定位、管理方式和經營模式，比如：上海地區的1/3標超1000多家門店已謀轉型，有的地區的標超轉型為食品為主、有的轉為生鮮為主、有的索性放棄標超或嘗試經營大賣場。

　　當標超在大賣場和便利店的擠壓下，在物流配送的效率和成本上作文章，并戰略調整；

　　當傳統百貨，在大賣場、家電連鎖和專業細分的時候，出現精品和品牌戰略定位的調整；

　　當城市化進程，弄堂口的油條豆漿攤消失后，便利店的牛奶、面包取而代之；

　　當傳統餐飲遇到生活節奏提升的需求，出現大廚房式的連鎖快餐（并地域風味細分）；

　　當炒貨市場也根據地域生活習性和品質的需求，而專業細分連鎖發展；

　　當生存需求、品質需求、健康需求、心理需求、精神文化需求，繼而出現……。

　　根據區域消費特點、個性化研究和定位，依賴專業細分，做深做透。

　　一切的變化都將是圍繞消費需求的變化而變化，然而，只有引領變化者才能永遠立于不敗之地。

　　西方的科學規范與東方文化的精神動力，在中國零售市場，必將有一場深刻的本土較量

　　外企在中國享有的市場自由度是很少有哪個發展中國家可以比擬的。目前大約有28萬家外商投資企業，從快遞到出售牙刷，無所不有。市場的開放度已讓本土企業擔心競爭與生存能力。

　　外企優勢明顯，資金實力雄厚、國際視野、健全的咨詢研究體系、豐富的行業經驗、規范的操作流程、知識和人才儲備、還有技術上的“洋槍洋炮”。

　　然而，“戰場”在中國，需依賴本土的物流設施、外部環境、本土文化所養育的本土人才的參與運行、需要本土消費者的支持，因此外資零售企業就無不打上本土的烙印。

　　不象流水線生產的制造業，零售業有嚴重依賴人的開環作業的性質，不僅財務，采購、倉庫、門店，幾乎所有的人都直接或間接與商品的操作有關，都需要嚴謹、效率和發自內心的敬業。

　　大量依賴人，就得尊重這片土地、環境、這種文化所熏陶和養育而成的人的群體特征。人常有兩面性，一面是“天使”，一面是“魔鬼”，在不同的時候這兩面性是在變化的。不同階層人的教育層度、不同地方的文化、貧富差距等，表現出的形式差異就更大。因此要“馴服”他們，需要他們對企業忠誠、為企業敬業，光靠規范和制度行不？需要應有的經濟、心理、精神和文化待遇外，還需要依賴團體文化的認同，這就是東西方的最大差別。

　　西方的管理象西醫，指標可定量，就是論事，哪里出問題，哪里動手術。東方更象中醫，講平衡調理，不可量化，靠撫脈感悟和經驗。

　　東方人學習西方容易，西方的管理是科學規范的知識，可以通過學習而得，且容易復制和繼承。
西方人學習東方就顯的困難，文化難以簡單復制，要靠積累、積淀和體會。同一個問題，問西方人，可以得到是與否的結論，東方人的回答可能是，但是，最后就不清楚是還是不是了（是不是，但是，結果是還是不是）。可能就此，西方的企業依賴知識和經驗的復制，容易做大，容易繼承，而東方的企業總是不斷折騰，做大依賴領袖的特質，而繼承性在中國的歷史上都還沒有找到很好的解決方案。

　　東方學西方無法擺脫文化的困擾，而西方學東方就可能陷入文化的泥沼。

　　因此推論，外資企業、國內大型零售企業和本土區域性企業的競爭，必定將轉變為文化認知、價值觀在商業零售業上的一場本土較量，因為商業的背后本質是文化。

　　中國文化的繁殖、滲透、依賴和綿綿持續；優勢和劣勢的特征都很明顯，計劃經濟的大鍋飯，責任推委、效率低下、勾結腐敗事件處處可見，屢禁不止，這種“劣性”在哪兒都能滋生和蔓延，在外企中早已找到土壤并演繹。讓“洋人”找不到癥結所在、對手所在，信任危機，開除一個又會有一個，無奈的循環，讓你光火到沒有了脾氣。

　　這一切都需要研究中國的歷史、中國文化、人文關懷、啟動員工“天使”的一面，建立文化、形成團隊，加上西方的科學，那才是致勝的道理。否則，誘人的本土機遇，也許是一個美麗的陷阱，就看文化的理解和融入了。

　　外企是在西方經濟與文化背景環境下所形成的科學與規范。本土，特別是區域企業，是以游擊戰爭式的反應速度，“堅壁清野、地道戰、你中有我、我中有你、化整為零”各類戰術的融合應用，形成現代商業的本土融合并不斷演變。

　　出自貧窮土地上的底層生活水平，最樸素的感情結合成的區域企業群體，就象當年的，有著強烈本土文價值意義的工農紅軍，是打不垮的無窮力量，一代代年輕人在崛起，前仆后繼，這是否就是本土產業延年百歲的意義（而不是靠企業的延年百歲）。

　　“戰場”在中國，利用本土資源、本土勞工、貼上國際品牌、賣給本土人，而獲得超額利潤，也許不時地還帶有歧視，（不流血的，非侵略性質的、國際準則的）。就這點，如果從本土傳統文化意義上的理解，您又會想到什么和得出什么呢？

　　政府要求各方共同努力以確保中國企業能夠真正具備21世紀的水平；有專家提出：“吸引外資已不是中國的首要任務，針對外國大型連鎖機構的在華擴張應學習和參照外國的手法推出限制性規定”的呼吁；本土企業的不懈努力和抗爭。

　　沃爾瑪已撤出了韓國、德國。本土第一輪的外資標超企業也已經全部在本土完全消失了；韓國現象是否會在本土繼續重演呢？

　　“資金再強大、管理再先進、武器再精良”，在五千年古老文化面前那都將是蒼白無力的。或僅是暫時的屈服，商業最終應遵循本土文化下的市場規律。

　　IT技術在企業靈魂中的融合與滲透，實現價值創新

　　近年來，“人文經濟”、“生態經濟”、“體驗經濟”等概念層出不窮，借鑒并融合各種技術，在企業靈魂中的介入與滲透，創造適宜于企業自身的商業模式、經營與管理，將是創新的主方向。

　　傳統重視產品功能、價格與品質的營銷訴求已經過去了，如今是，感官、情緒、體驗與過程的關聯更能鼓舞、滋潤與感染人心；現代商業，是借助信息技術和經營管理理念進行創新，提供新的服務方式和模式，由提供服務和被服務者雙方共同來體現服務價值。

　　因此，只有具備創新能力的企業，才能走的更遠。

　　一個大膽的自我預言：本土商業的發展史將會否是一個三段式？

　　總結軌跡、分析規律，從一個較長的未來歷史看，如果把本土企業與外資的商業抗爭比喻為戰爭，冥冥之中產生一個大膽的自我預言，本土商業競爭史將會是三段式的。

　　第一階段：在資金、現代商業理念、方法和技術面前的暫時屈服而“淪陷”。

　　第二階段：挨打中崛起、文化喚醒大眾、區域企業形成遍地抗爭的力量。

　　第三階段：“入侵者”要么在同化和融合中共贏，要么無功而返，一切都將留下。

　　是美國的價值觀通過強權和戰爭統治全球，還是以“中”為本，綿綿滲透，影響全人類還真沒有定論。

　　在經歷一切之后，演繹形成一個新文化的中國大地，天還是那個天、地還是那個地，還將按照自己的軌跡、規律和速度悠悠在在轉動。

　　三、 支撐企業未來的真知灼見

　　知識經濟正在被創造力經濟所取代、技術創新正在被價值創新所取代、低成本戰略正在被消費者價值所取代的當今；湯姆.彼得斯:<重新想象> 一文歸納了現代企業的幾個比較特征：過去企業的成功與失敗周期幾十年，當今企業的成功與失敗周期是幾個月；過去是技術支持變革，當今是技術驅動變革；過去企業的盈利狀態偶而被打斷，當今企業的贏利狀態經常被打斷；過去行業規則深深地刻在意識里，當今行業定義如流沙一樣匆匆而過；這也是我國現代商業發展的真實寫照。

　　企業的繁榮周期很短，從來沒有今天這樣時刻充滿危機、不堪一擊，只有少數學習型企業有能力駕馭急速變化外部環境的復雜與多變，失敗的原因很多，常見的原因是他們往往沉迷于昔日的輝煌與成功，用過去的陳規陋習掩蓋發展中的各種矛盾，扼殺企業的創新。

　　我們重新冷靜地審視中國連鎖企業十多年的歷史，哪些是可以支撐未來的真知灼見？一個企業的生死邏輯是客戶價值，我們有多少是客戶價值意義的成功？我們真正的對手是我們內心深處的“瑕疵”，寄希望從某個技術或技巧上的突破獲得強大，征服對手，這一切背后，都是一種自卑心理支撐下的依賴表現。而，希望理解客戶需求，幫助客戶理性成熟，與競爭對手共同建立一個共贏產業的格局，才是真正商業之道。
　　
　　本文僅代表個人觀點，如果有偏頗敬請原諒。
 　　（聯商網 作者為華東理工大學商業自動化研究所、上海海鼎信息工程股份有限公司 丁玉章）