自1999年進入中國市場，百安居就一直伴隨著爭議前行。先進的業態模式、創新的營銷及服務理念，無疑促進了中國家居建材流通業的進步，但其百變的本土化策略，也一直讓業界質疑。尤其最近的“雅百”事件及其后續風波，更是將這家國際建材零售巨頭推到了業界和輿論“討伐”的風口浪尖。
   
　　先是部分供貨商先后退出，緊接著行業協會公開表態：百安居涉嫌違法違規，最近甚至有媒體呼吁政府適當干預。據百安居方面透露，此事件的最新進展是百安居就雅迪爾派遣員工沖擊百安居上海總部并致百安居員工受傷一事，已經向相關法院提起侵權訴訟。同時，百安居也向相關法院提起民事訴訟，起訴雅迪爾單方面突然停止供貨，違反合同，造成消費者和百安居合法利益受損，并要求進行賠償。目前法院正在審理中。

　　全球采購成空
   
　　眾所周知，“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區域成本”，這是任何跨國零售集團戰無不勝的絕秘武器。但作為世界500強企業之一——英國翠豐集團旗下的百安居在中國就沒法做到，其關鍵就是作為全球低成本支撐的全球采購在中國變成了泡影——百安居在歐洲甚或亞洲的日本都能做到100％的全球采購至少是全國采購，但在中國卻是100％的做不到。
   
　　據了解，與中國發展中的市場相對，國外的建材市場相對成熟，通過幾十年的競爭該留下的品牌都留下來了，市場份額也瓜分完畢。譬如說德國、英國等歐洲國家，只有幾家有名的家具，有名的櫥柜，有名的潔具，就像汽車、飛機一樣都把市場瓜分完了。即便是在亞洲的日本，以家居為主的商業品牌也很有限，櫥柜可能就三五家，潔具也就那么幾家。
   
　　但中國卻恰恰相反，中國號稱是制造工廠，中國的產品有十幾萬甚至幾十萬種，這么多產品不可能都進百安居，而且這些產品的廠家不都是大廠，不具備全國統一配送的能力。而且所有的企業都處于市場發展過程中，都能找到適應它品牌定位的渠道。這就決定了百安居中國所謂的全球采購基本不可能實現。
   
　　據居然之家董事長汪林鵬介紹，居然之家自己也在做超市，在外面開了三四個超市，但真正做到全國統一采購的20%都不到。汪說，在中國上游這么多建材廠商，跟居然之家、跟百安居簽一個合同，就把全國的物流配送建立起來，是非常困難的。其中只有20%在全國建立了采購體系，建立了運營商的資源。上游生產企業的態度，生產企業的規模，都制約了建材超市的發展。
   
　　另一方面，像百安居這樣的建材超市一般都采取按品類擺放，這樣很不利于品牌的充分展示，再加上貨款賬期問題，也使得很多廠家有能力、有意愿但卻也不敢和它們合作，這些也都成了建材超市廣采貨源的摯肘。有業內人士甚至透露，其實很多建材超市之所以大力發展自有品牌，并不是主動去開拓利潤“藍海空間”，而是迫于貨源緊缺的無奈。
   
　　一位百安居內部人士告訴記者，嚴格來講，目前國內建材連鎖超市雖然已建立起全國統一的銷售網絡，但還沒有一家實現了真正意義上的統一采購、統一配送。現在百安居的商品采購有總部統一采購、地區采購、門店采購等不同的方式。總部的采購部負責進口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統一采購，下達采購訂單后，商品由與百安居簽約的第三方物流公司——上海佳宇物流公司負責運送到百安居的物流中心或其遍布全國的門店；而約2萬多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經銷商直接送到門店或者顧客家中，并負責安裝、退換貨等售后服務。
   
　　所以不得不承認，現在的情況是本土化相當國際化，而國際化相當本土化。百安居的東西也一樣，國際化的東西相當本土化，一些進口的產品系列反而不在里面賣，而到一些傳統的攤位制市場賣。
   
　　不僅如此，國內現在很多建材超市實際上就是一個完完整整的“代銷店”，在這方面百安居還算是做得不錯的，雖然也有一些代銷產品，但比例不大。上述人士還告訴記者，由于全球采購在中國落空，使得百安居在中國的發展也受到了很大的影響。

　　百變求生
   
　　利潤根基動搖了，這就使得百安居曾經宣揚的“低成本、低價格”在中國也成了一句空話。所以“百變求生”也成了百安居中國一貫的原則。
   
　　1999年百安居正式進入中國內地，這一年開始熟悉環境；2000年開始在全國推廣兩層店模式，一改以前的單層模式，使物業成本大大降低；2001年百安居推出了裝潢中心，讓消費者享受從買建材到裝修的“一站式”服務；2002年百安居拋出了第三個戰略，那就是在發展零售的基礎上，推出BtoB團購業務，面向房地產發展商，面向團體出售建材；2003年百安居推出了中心城市開店戰略。在歐洲所有國家，百安居走的是“農村包圍城市”的道路，也就是先在二、三級城市開店，最后才在倫敦、巴黎開店。而在中國大陸，百安居的開店戰略恰恰相反，先是占領大城市，然后以大城市為中心向周邊二線城市采取區域性密集地開店。
   
　　2004年百安居開始推廣產品戰略。也就是在產品差異化上下功夫，因為當時百安居已有了一定規模，其面臨最緊要的問題是如何在產品差異化上做足功夫，因此在百安居門店總計50000多種的品牌中，大力增加自有品牌的份額。
   
　　一年一變，百安居在中國像變色龍一樣生存著。也許是“樹大招風”，百安居的每一次“變臉”都引起了業界的質疑，其中最明顯的莫過于其近兩年先后進入的“白色家電”和軟裝修領域：2005年百安居推出“時尚生活專區”，實現百安居由“硬”到“軟”的轉變，最終達到“軟硬兼施”；2006年百安居在北京推出專門為服務房地產發展商和工程公司而開設的BtoB門店，而且還要進入家電零售業，在百安居門店內賣“白色家電”。
   
　　時任中國區總裁的衛哲表示，百安居是以消費者為變化的原動力，及時做出戰略變化，中國內地消費者并非希望百安居所有產品都本土化，而是要價格一定本土化。但業界還是一片質疑：一方面包括事件本身，另一方面，關注更多的則來自于事件背后的故事。據了解，目前百安居中國只有在北京、上海、深圳等區域盈利，但在整體上還是虧損的。百安居之所以頻繁變臉，主要是想尋求新的經濟增長點，只不過變得太離譜了，百安居中國與英國百安居完全不同。這從百安居中國的財務戰略也能得到體現。
   
　　據了解，在其他國家的百安居都是先把規模做大，降低成本之后再降價打折。但在中國百安居卻先通過降價把市場份額急劇放大，擴大規模之后再控制采購成本，然后再對規模提供支持。這都是百安居急功近利的表現，從而也為“零供”矛盾埋下了伏筆。
   
　　不可否認，作為一個龐大的跨國公司，百安居進入中國市場以來所表現出來的與時俱進的精神和勇氣的確令人欽佩。百安居每一次“變臉”不但是看似漂亮的“舞步”，更是“驚險的一跳”。

　　資本狼性
   
　　當然，作為跨國企業，任何區域公司的發展肯定離不開總部的支持。百安居在中國發展至今，無論是取得的成績還是遭遇的窘境，雖然與整個市場環境和企業自身都面臨著很多問題分不開，但總部的管理與支持與否也是一個重要原因。
   
　　衛哲曾經多次公開表示，集團財力要在擴張中體現出來，進行壓倒式的競爭。比如，百安居看好一塊地，要在那里建一個店，可能開口就可以預付4年租金，而國內其他公司就做不到。而且百安居還可以對在建的房產項目預付資金予以支持，所以總是能進入最好的商圈。
   
　　總部的支持對于百安居中國的作用不言而喻。但據業內人士透露，自2005年收購歐倍德后，由于利潤的攤薄，英國總部很是不滿，不僅再沒有任何資金的支持，而且還有固定的任務額。百安居中國的返點扣利從2004年的18％直線飆升到現在的53.2％，與這不無關系。
   
　　所以，百安居中國要想更好的長遠發展，不僅自身還有很多需要完善的地方，英國總部的戰略部署也是至關重要的。百安居方面告訴記者，翠豐集團對百安居中國的投資充滿信心，將繼續努力實現到2010年前，完成在中國開設100家店的計劃。
   
　　另外，百安居重視并堅持與供應商之間雙贏的合作伙伴關系，與1200家供應商中的絕大多數都保持著良好的合作關系，并共同成長開拓市場。百安居設立了多條財務熱線和多個電子郵箱，以方便供應商進行處理賬目查詢。百安居還將進一步完善專門開發的B2B網絡對賬系統，借助此系統，每個供應商可以隨時查詢每一筆賬款往來的進程、狀態，及時提出反饋意見，這不僅有利于保持有效的賬務溝通，也為提高雙方工作效率提供了有效的平臺。
   
　　同時，百安居也準備在今年年底前組織一個大型供應商會議，其內容主要為與所有供應商伙伴討論雙方未來的進一步合作和百安居未來在中國的發展；同時也期望與各供應商伙伴加強溝通，共同成長，達到雙贏。
　　（中國商報 記者 王立勇）