重塑零售精神，回歸商業(yè)本質(zhì)，構建商業(yè)新環(huán)境，2012聯(lián)商網(wǎng)大會暨零售業(yè)發(fā)展高峰論壇于2012年4月11-12日在南京萬達·希爾頓酒店召開。
　　
　　4月10日下午兩點，聯(lián)商網(wǎng)大會之高管沙龍在南京舉行。來到現(xiàn)場的有王衛(wèi)、徐偉宏、虞國敏、王鈞耀、龐小偉、王躍林、方獻禮、彭肖溶、陳靜陽、尤磊、李海燕、高銳、鄭瑋慶、倪輜轢、吳敏峰等高管。

　　以下是江蘇孩子王實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐偉宏的發(fā)言：
　　
　　江蘇孩子王實業(yè)有限公司總經(jīng)理　徐偉宏

　　徐偉宏：我們是真正意義上今年才開始的一家店。之前我們也是做過一段時間的零售，家電確實也是花總講的，網(wǎng)絡上都是以前慣常的做法。從賣什么怎么賣誰來賣，到怎么去競爭，基本上都是供應商的事兒，所以從這個過程當中我們也看到，小的便利店和自由品牌的連鎖店不在我們的范圍之內(nèi)，我們中國大的零售終端，尤其是連鎖店，增長的模式一種是快的快銷品的連鎖做的非常快，這是一個效率很高的模式。像家電包括百貨公司這個是一個資源的銷售模式，我們其實在做這個項目之前也做了很多的調(diào)研，做孩子王這個項目，我們目前定位是從孕婦開始做到14歲，這個從總量上非常大，很多人說超過了家電。我們以南京為樣本研究，應該說我們研究下來大概全國有7000億，說2015年到20000億。

　　做這個之前我們當時就在考慮一個問題，為什么中國沒有這樣的一個賣兒童的自營為主的這個品類？現(xiàn)在服裝采買是以季節(jié)為單位的，所以這個供應鏈確實有一些問題。為什么沒有這么大的？我們發(fā)現(xiàn)兒童這個市場，如果用我們以往的，通過商品或者通過資源來驅(qū)動，可能比較難。因為我們前面這兩種，像以大潤發(fā)、沃爾瑪為代表的，符合零售最基本的，我們認為零售回歸基本層面就是流量單價和成本，家電賣的是單價，家電的產(chǎn)品的單價大概是我們小孩子的10-15倍，我們是超市的4-5倍。流量不夠單價不高，所以看到現(xiàn)有的賣小孩子物品的店，要么賣自由品牌有足夠的毛利空間，如果是賣別人品牌的那些小店，成本低不行就換，很難做的大。現(xiàn)在我剛剛聽說去年有一家企業(yè)，做到10億，對做家電來說太少了。6年時間，大概做了200億，后來我們也是請了一些顧問，當時我們采取的合作模式是自主參與，需要什么拿什么，不是完全按照他的想法改造，我們在南京也做了試驗點的項目。

　　在美國的零售服務業(yè)，能夠帶給消費者的服務到底是什么？后來我也覺得很奇怪，家電這個東西售后服務，有一次我們?nèi)チ思幽么螅�去了以后我問他們，物流的問題，服務的問題，后來發(fā)現(xiàn)是賣產(chǎn)品。因為他賣的產(chǎn)品傳統(tǒng)的大家電在買房子配套配完了，這個也有點像期貨一樣的，有很大的利潤在保修，就是家電的延長保修期的保險。買一個彩電、電腦加200塊錢可以延長的保修期。還有做一些無線網(wǎng)絡，主要是這部分的收入。我們后來也回頭來看，在這個過程當中，我覺得有幾個觀點可以在這里跟大家分享。第一個是說我們競爭的對象到底應該是誰的問題？很多人說競爭對手怎么怎么著，我們應該怎么跟他競爭，競爭對手比我們強悍？就是回歸零售的本身來看，真正買我們東西的是我們的消費者，競爭對手不可能買我們的東西。

　　另外一個我們覺得現(xiàn)在談什么商業(yè)模式，談什么能夠看到，能夠摸到的東西，我覺得都已經(jīng)沒有辦法成為優(yōu)勢，因為這么多年的市場競爭下來，每個企業(yè)從經(jīng)營能力到管理市場都不缺，就是缺也很容易就可以買到。現(xiàn)在服務多了就很容易了，因為更多人共享了以后，成本就低了。那些不是絕對的競爭優(yōu)勢，所以也給大家分享了一下，這個不是我們說的，這些是這個世界上最會賺錢的兩個人，巴菲和索羅斯。很典型的例子就是蘋果，手機是一個信息終端，電腦不是一個辦公室設備，結果是大家都可以看到的。所以基于這一點來看，我們真正的對手是顧客，另外一個就是你對顧客的理解到底是什么？我們在店里看到的，很多人說你這個地方有0-3歲的早教，有娛樂攝影和產(chǎn)后恢復，形成了綜合。我們當時的理解，小孩子的東西如果基于生長的需要，我當時跟我的團隊說，絕大東西是沒有用的，因為我們小時候沒有見過。所以生長跟成長差一個字差很遠，我們這個企業(yè)理解生長就是一個觀念健康就可以了，只要不生病。那成長是什么？除了健康之外還有快樂和被教育的東西。嚴格意義上說，我們給消費者帶來不一樣的東西是什么？在中國的一二線城市，兒童的成長是不可缺少的東西。要么學舞蹈、鋼琴、英語，除非這個孩子先天上有什么不足。在這個背后其實有很大的機會滿足他，最近看《喬布斯傳》，蘋果的總裁說，你不用擔心一家店怎么樣從起步做到幾千萬美金的生意，你關心怎么重新定義你的消費者？另外一個就是怎么可以帶給消費者更多更豐富的生活？目前來看，我們最小的店是5000平米，我們剛剛開出來的時候，寫個標題，6000平米的店不是夢，剛剛開始覺得很遠，但是現(xiàn)在來說不是問題。

　　真正看的見的，裝修好一點，商品做的進口商品多一點，店開的大一點別人都可以這么做。你為用戶提供什么解決方案？所以我是在說，其實真正的機會在理解和看不見的服務，就是解決方案加服務，你說海底撈的火鍋到底多好吃？為什么排隊要排這么長時間？

　　另外一個有了這些，怎么讓我的員工和顧客之間把我們的理解傳遞出去，這個也是蠻關鍵的一點，光是你公司的管理層知道這個事情，跟做到還是蠻遠的。第二個部分就是商品經(jīng)營部，沒有其它部門，就是這三塊東西，我們從員工進來的第一天，我們跟員工講。孩子王是個什么樣的公司，我們不是賣商品，我們不是說兒童用品，這個在公司每個員工都是這么理解的。我們在門店里面和在平時工作的時候，我們更多的考核指標已經(jīng)不是遺忘的，所以在今年我又提出來，因為很多的東西概念抽象，今年的年會上我也說過，春天到了我們每個人在這個季節(jié)種個種子，秋收的時候能收什么？我們最大的種子是顧客資產(chǎn)，所以我現(xiàn)在很清楚的在公司內(nèi)部理解說，零售資產(chǎn)的部分是我們以前熟悉的，毛利、費用、成本這些東西。現(xiàn)在我們把這一部分都不管了，顧客資產(chǎn)我們現(xiàn)在也做了一些體制的建議，從顧客的獲取，到分類增值評估，而且現(xiàn)在我們看下來，應該說不同的職能部門，對應不同的關鍵能力，應該從反饋來看，還是不錯的。真正我們經(jīng)營商品的面積，這家店不是特別大，大概兩千平米。

　　我們會看到，你真正的去關注什么，理解什么，然后讓員工跟你關注的這些東西用什么樣的組織模式和績效考核的方法，并且在平時的培訓，平時的員工之間樹立的服務標桿也好，怎么樣導入到顧客資產(chǎn)這里面。品牌資產(chǎn)的部分是我們做的實踐，我想表達的意思是說，我們在做這個的時候，現(xiàn)在的消費者由于受種種因素的影響，有車或者怎么樣，接受信息的方式變了，我們發(fā)現(xiàn)消費者有個非常大的變化，社區(qū)化越來越重。有很多的興趣愛好的人聚在一起，比如說攝影愛好者自駕游，所以我們發(fā)現(xiàn)了這個。你會在某個社區(qū)里面看不到有主流的新人，都是用戶自己互相之間討論。然后意見就顯得很重要，所以我們也是把我們自己定位成社區(qū)的意見，孩子王的門店我們定位是兒童的社區(qū)娛樂中心，希望他在這個過程當中，還是有很多的快樂，所以現(xiàn)在我們覺得我們跟從客戶體驗來講，跟真正做小孩子用品的店來說，還是有一些不同的。

　　面對電子商務這個問題，線上是20％。所以我在公司里面沒有在這方面做太大的投入，更多的是在社區(qū)在送貨的服務上做了一些跟以往的不一樣，包括他自己在家，我們送貨的全部都是生過孩子的人，都是女性。我們定義成后援團，我們做了已經(jīng)有兩年了。

　　線上我們的理解未來也會有，我的觀點，不代表行業(yè)的發(fā)展趨勢，我認為在現(xiàn)有的電子商務環(huán)境下，單價在500塊錢以下的B2C，一定是燒錢模式，因為中國的物流太粗糙了，沒有出現(xiàn)分類，我始終認為分類是科學的第一步。我們在加拿大的時候，問他們的物流成本的時候，他說我們沒有物流。我說怎么沒有物流呢？他說加拿大東部西部，不僅僅有家電，可能還有蔬菜，就是整合了，分類的最高境界就是整合，中國現(xiàn)在除了大眾物流就是門店，比如說奶粉體積不大但是蠻重的，沒有針對的配套。現(xiàn)在我賣一個貨物賣到外地去，雖然那個消費者有可能買到相應便宜的東西，但是比在當?shù)刭I消耗的成本要多。

　　在很多城市的社區(qū)里面，南京有西祠，合肥有購物狂，像南京的西祠是訪問量很大的一個社區(qū)，他們一年也掙不了多少錢，就是處在這個邊緣，但是支撐廣告費的往往是通訊的運營商，所以其實是有一些機會的，只不過我們現(xiàn)在在嘗試。真正的服務應該是在現(xiàn)下的，否則物流成本占比太高了，電子商務一定是會成為越來越年輕化的消費者非常重要的資源整合。我們?yōu)槭裁床婚_一些小店，其實便利店我覺得未來會受電子商務的影響會更大，因為核心訴求是便利店，再便利沒有把店開到鍵盤上更方便，我們也是在認真的學習。電子商務必須要賣，或者說便利店賣要賣3小時可以滿足的。比如說家里一個月吃多少油鹽醬醋這個可以計劃，一個禮拜搞一次就搞定了。交電費儲蓄電話費甚至是儲存一些東西，是跟生活方式聯(lián)系在一起的。所以我是覺得真正要回到我們重塑零售精神這個話題來說，從我們現(xiàn)在目前的做法看，第一理解這個需求是誰？第二個是真正的看到他們在生活方式方面，對我們依賴的部分到底是什么？我們現(xiàn)在做的這個會員的方式，很多人說會員就是顧客資料積分，其實會員在我們兩三年的實踐當中，會員這個角色定義里面，加了很多的內(nèi)容，我們從經(jīng)營商品到怎么經(jīng)營顧客，會員至少在這里有一點可以讓我們知道有一些變化，當一個人在我這里買東西不滿意，到下一次購買之間有一個周期的。當他今天不滿意下次不來會有時間差，所以會讓我們搞不懂為什么生意會下來？整個這么大的市場總量，在我們市場里面占的比例是一點點。除非是我們沒有滿足消費者變化的需要，不是競爭對手把我們的生意搶走了，而是我們自己把生意丟掉了。為什么會這樣？他在兩次購買之間是有差異的，所以我們的會員流量，相同的樣本量大了以后會有概率的，當你流速降低的時候，一定要引起重視，而不是等到回過頭來，發(fā)現(xiàn)生意掉下去再找原因已經(jīng)來不及了。我們現(xiàn)在生意大概90％是會員，我們現(xiàn)在做了細分的群體，我們在開店之前，達不到多少會員不能開店，現(xiàn)在整個的數(shù)字上來看到，線下的轉(zhuǎn)化率非常高。我們兩年多的時間，七八百場活動，基本上在公共媒體沒有投入廣告，最后我想，講那么多有一點亂。從我們現(xiàn)在這個點上看，我們跟以往的做法最大的不同，以往我們是把公司的資源，放在了如何賣下一個東西，通過降價促銷打廣告，以商品去推廣，這是以往的做法，現(xiàn)在我們換了。通過大大小小的，有特殊時間點也有信息層面的，辦會員卡三年之內(nèi)怎么怎么樣，今天開始孩子王贈送你多少積分。

　　我們現(xiàn)在做這個線上線下，怎么把店外的顧客拉進來，顧客到了店里面怎么增加生意？很多都是分析性的，如何能夠到應用，比如說到我們這里買的是奶粉，可以看到小孩的年齡段，然后就有一個針對他未來要買的服裝或者紙尿褲的促銷。我是覺得未來的競爭在于理解，未來的競爭在于看不見的部分。
　　（聯(lián)商網(wǎng)編輯部　發(fā)自南京）