誰在“瓜分”山姆?
出品/財經無忌
撰文/山核桃
在中國市場順風順水的山姆,迎面撞上了近年來的最大危機。
近期,因上架“低糖好麗友派”等大眾消費品牌商品引發“山姆選品降級”等風波后,這個“外來和尚”所面臨的新危機是,它的消費者正在尋找替代品。
對山姆的競爭對手而言,這是未能料到的“潑天的富貴”。過去一段時間來,在全國多地的開市客門店涌入了山姆的粉絲,還有的消費者則轉向擁抱沃爾瑪自家旗下的自營商品“沃集鮮”。還有一些會員店的后起之秀也打起“搶人”的明牌,如京東旗下1號會員店。
短期的搶人、搶流量大戰已經開啟,這是“山姆風波”下,給其他零售玩家的窗口期,但短期流量的爭奪能否轉化為實際的客群,從流量到留量,這取決于山姆中國的反應速度和零售核心護城河的深度。
01
誰在“瓜分”山姆?
如果不去山姆,去哪里?
對曾經的山姆信徒們而言,一個“莞莞類卿”的對象或許是最佳的選擇。
做了三年南京開市客代購的木木發現,過去一周,有一批山姆消費者向她頻繁咨詢開市客的信息,從爆品、價格、重量再到配料表,有的甚至細節到SKU的對比。據她觀察,因此次山姆風波,本地開市客的客流量也有所增長:“有的找代購,有的直接辦了卡”。木木說。
圖源:網絡
在社交媒體上,不少山姆“信徒”也分享自己轉戰開市客的體驗——一樣的外資超市,類似的倉儲貨架、各類試吃和價格接近的會員費,除了距離太遠外,開市客似乎成了新的選擇,甚至有網友調侃:“我帶山姆會員卡,能否辦卡半價”。
如果說開市客提供的是一種類似的外資超市綜合體驗,那么涌向沃爾瑪自營商品沃集鮮、一號店的山姆消費者則是完全為了商品力。
沃爾瑪自己可能也沒有想到,本來品牌區隔定位清晰的零售矩陣,會經歷了一場“自家人的廝殺”——沃鮮集是沃爾瑪旗下的自有品牌之一,現在成了部分用戶口中的“小山姆”。一位跟風去沃爾瑪購物的山姆用戶告訴「財經無忌」,一開始是被社交媒體上的“山姆同款”安利種草,后來發現沃鮮集的烘焙、乳制品選品都不錯。
一位湖北的網友還分享自己去逛沃爾瑪感受到,不僅上新速度加快,從服裝、餐具到試吃檔口,都感受到一股“熟悉的味道”。
還有的會員店則直接打出了“收留M廠心碎信徒”的口號,京東旗下會員制超市一號會員店直接官方下場,推出了“M廠同廠直供”的計劃,有用戶在評論區直接在線許愿山姆下架產品,官方復刻同款。
圖源:網絡
有意思的是,1號店曾是沃爾瑪自己的“親兒子”,為發力電商業務,沃爾瑪在2015年完成對其的全資收購,而后又賣給了京東。
曾經的“超市之王”大潤發也沒有錯過流量。有消費者在逛大潤發的時候,溜溜梅、瑞士卷等山姆同款上有了新的商品標簽:“真是離了個大譜,買溜溜梅,還需要花260元辦會員?”
無論是被動、還是主動,這些會員店都在爭奪山姆的短期流量,但能持續多久時間,這取決于山姆的反應速度和它們自身的零售護城河。
02
“暫時沒人贏麻了”
對手們想要“瓜分”山姆的原因并不難理解,除了短期的流量效應外,山姆的會員購買力早就為沃爾瑪帶來了廣闊的前景。
此前在2025年沃爾瑪投資大會上,沃爾瑪中國區CEO朱曉靜披露了山姆中國的數據——一方面是在消費收縮期驚人的業績,已有8家山姆門店實現單店年銷售額超36億元,比肩北京SKP等頂奢商場業績規模。
另一方面,是看得見且忠誠的會員規模,當前中國山姆有效會員數突破500萬,光是年費收入就超13億元,其中“卓越會員”群體的續卡率更是高達92%,貢獻了60%營收占比。
不過,相比網絡上山姆用戶的憤怒和涌向其他會員店的網友,木木坦言,不管是開市客,還是1號店們,還沒有人能真正接得住山姆送來的潑天富貴:“暫時沒人贏麻了”。
“沒人能接住”的原因很簡單。短期來看,開市客和1號店們所提供的是其實是替代山姆的一種情緒選擇。木木就表示,開市客和山姆所服務的本質上不是一類群體。如果說山姆偏向年輕精致中產,開市客的家庭群體更多。同時,她認為,山姆本土化思維更強,而開市客真正的“美式超市味兒”仍然很重。
不少山姆用戶在轉戰開市客后也表示了失望——比如過遠的距離、線上配送不便和大包裝等。
歸根到底,長期來看,從規模、商品和渠道布局來看,它們還不足以真正滿足山姆的忠實客群。
朱曉靜曾將山姆會員店在中國市場的成功密碼總結為三大核心優勢:一是“優質商品+尋寶體驗”的雙重價值,山姆通過精選SKU和爆品能力,給到用戶“預期外的驚喜”。二是全渠道的便利性,這里是指山姆較早在中國實現了“店倉云一體化”,前置倉的大舉投入,提升了山姆的即時零售能力,三是“和會員間的深厚信任關系”。
相較于朱曉靜所言的第三點,前兩者無疑是更關鍵的能力。
除此之外,山姆所具備的還有規模優勢。截至2025年6月,山姆在全國范圍內已開出了56家門店,且呈現出明顯的下沉和加密趨勢。
總結來看,規模、商品和渠道構成了當下山姆在中國的核心能力,因選品而導致的信任危機是“山姆風波”的根源。截至目前,山姆中國已下架相關商品,并回應將優化選品策略,但這些遠遠還不夠。山姆此次風波更像是服務和品控能力下降的一次集中爆發,如何進一步回應會員關切,這將是山姆下一階段更重要的課題。
03
擴張的AB面
規模是山姆中國的優勢,但激進的擴張也成為了這場風波的導火索。
翻開沃爾瑪的財報,盡管抵抗住了全球經濟的不確定性,營收和盈利表現都不錯,但從管理層對外的表述來看,增加會員數、豐富商品品類、提升配送速度等動作,一直都是其撬動增長的關鍵。
在沃爾瑪首席執行官董明倫(Doug McMillon)的帶領下,無論是狠補電商短板,還是做好本地化零售的文章,通過靈活的資源配置和對增長的渴望,沃爾瑪完成了漂亮的中年轉型。
中國市場的優異表現,也正是撬動沃爾瑪增長的火車頭。沃爾瑪2026財年一季報顯示,截至2025年4月30日的單季內,沃爾瑪國際市場會員費收入增長22%,由山姆中國引領增長,若想持續提升會員費收入,就需要繼續擴張門店規模。
此前據「小食代」報道,山姆計劃在中國加速開店,比近年的每年約6家的拓店速度“更快”—2025年后,山姆每年將平均新開8-10家門店。
提速擴張下,必然藏著隱憂——一面是要平衡“成本、效率和體驗”這一零售的不可能三角,另一面還要應對中國市場同行們的像素級對標。
而“會員店神話”也拉高了中國消費者對這位“優等生”的高預期,據「每日人物」的報道,山姆的商品上新速度也在不斷提升,這也繼續放大了對其供應鏈的挑戰和組織體系的管理難度。
盒馬前CEO侯毅曾形容山姆和Costco等外資會員店企業組織體系的優勢,一是采購很資深,對行業極為熟悉,二是和供應商合作的深度,合作供應商排在行業TOP1、2;三是還有專業的采購服務公司去全球比價。
一位供應鏈人士認為,擴張之后,山姆面臨著要做“買手”還是“做大賣場”的沖突,過去依靠會員制,山姆在中產人群中樹立了買手心智,替消費者做決策,實現“閉眼買”。但現在,規模擴張壓力下,“大賣場”邏輯又被提升至新優先級。
繼續夯實供應鏈的護城河需要時間,但擴張最忌諱時間,選擇后者的沃爾瑪在中國市場選擇一路狂奔,勢必要犧牲一定的會員體驗,這是擴張帶來的代價,即便是“優等生”山姆也難逃這一定論。
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