來源/天使灣創(chuàng)投

撰文/天使灣老汪

1990年，ALDI啟動了它在英國的布局——在英格蘭中部的伯明翰，開出第一家門店。

對于這家發(fā)源于德國的全球硬折扣鼻祖來說，在相當(dāng)長的時(shí)間里受到英國主流社會的漠視，并不意外。“頭十年，公司對市場的影響微乎其微。幾乎沒人真正注意到我們。”

而它所具有的，是超乎常人的戰(zhàn)略定力和耐心：初期圍繞英格蘭中部和北部開店，遠(yuǎn)離倫敦和富裕的東南地區(qū)；2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，400家門店；2012年，470家門店；2018年，775家門店；2023年9月，突破1000家……

上面這張圖，展示了ALDI及其追隨者LIDL，在英國食品雜貨零售業(yè)的市場占有率爬升的過程。緩慢然而堅(jiān)定。

經(jīng)歷了漫長的30多年，兩者合計(jì)市占率已接近20%。

而ALDI集團(tuán)總體，自1950年代創(chuàng)建以來，今天共計(jì)運(yùn)營超過13000家門店，2023年總銷售額1120億歐元（約合人民幣8815億元）。

近日，讀ALDI英國分公司前一把手Paul Foley的萬字訪談長文。感觸挺深。又搜集了相關(guān)報(bào)道，大致梳理ALDI英國這一擴(kuò)張樣本。

深感，ALDI的跨國戰(zhàn)略，再次驗(yàn)證“少就是多”、“慢就是快/不疾而速”、“復(fù)利的力量”這些極其質(zhì)樸的經(jīng)營哲學(xué)。

幾個關(guān)鍵點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)，以及基于其上的采購能力；成本領(lǐng)先；長錢（及其所代表的戰(zhàn)略長度和超級耐心）；強(qiáng)組織文化。

2022年，開始跟著同事阿迪學(xué)習(xí)ALDI、Costco等全球零售巨頭，梳理《硬折扣鼻祖ALDI/“無為而治意義上的極簡主義是ALDI的核心特征”》、《近24年71倍/年化19%的背后：Costco的哲學(xué)和22組數(shù)據(jù)》等。最大的體會，在于簡單*復(fù)利的力量。

那些穿越周期的偉大成長，往往根源于，它們所運(yùn)行的空間和維度，處在人性、社會歷史的更底層，不被表層波動撼動的更深層。

在大海的深處，沉靜不波。

1、以10-15年為維度作戰(zhàn)略規(guī)劃

折扣零售商在哪個階段能夠嘗到成功的甜頭呢？答案永遠(yuǎn)不會是一開始，永遠(yuǎn)不會。

原因有二。首先，食品零售是一個規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)。沒有規(guī)模，就難言成功；其次，食品零售是一個本地化的生意。這是什么意思呢？英國人的飲食習(xí)慣與法國人、德國人或澳大利亞人截然不同。

你需要在你所處的市場形成規(guī)模。要做到這一點(diǎn)，唯一的辦法就是擴(kuò)張門店。這需要時(shí)間。

你需要5億美元的資金儲備，才能在新國家市場立足并發(fā)展十年。

你必須有一個相當(dāng)成功的業(yè)務(wù)作為后盾，并且有足夠的信心去投資這筆錢，然后才能看到該特定市場能帶來的真正回報(bào)。

與那些……希望在投資決策上獲得更快回報(bào)的企業(yè)相比，私有企業(yè)可能在投資時(shí)間和耐心上都更有優(yōu)勢。

當(dāng)我們進(jìn)入英國時(shí)，大家都知道，要想取得真正的成功，需要10到15年的時(shí)間。事實(shí)證明確實(shí)花了這么長時(shí)間，這是一個準(zhǔn)確的估計(jì)。

（零售專家Richard Hyman曾分析：“Aldi非常周全地投資決策進(jìn)入一個國家，緩慢而穩(wěn)定地推進(jìn)建設(shè)。（而）絕大多數(shù)公司不可能有長達(dá)30年的視角，有五年就不錯了。”）

2、選擇新市場的幾個標(biāo)準(zhǔn)

折扣滲透率（毫無疑問你不會選擇德國，因?yàn)檫@里的折扣滲透率已達(dá)45%）；

當(dāng)?shù)刂髁髁闶凵痰睦麧櫵�平（合理的水平�?%的息稅折舊攤銷前利潤EBITDA、3%的凈利潤。高于這一水平意味著有利可圖）；

顧客持續(xù)消費(fèi)能力強(qiáng)（ALDI的目標(biāo)客群是早就富裕了的一代人）；

日常飲食結(jié)構(gòu)的集中度、一致性（無論是郵遞員還是對沖基金經(jīng)理，他們飲食的核心選擇基本上是一樣的，如玉米片、果醬、牛奶、啤酒、奶酪、面包。這對折扣商來說至關(guān)重要。因?yàn)檎劭哿闶凵滔Ｍ�在每個特定類別中都有一款產(chǎn)品（而非很多個）。且必須吸引大多數(shù)人，這樣才能取得成功）。

最好選擇已上市的公司作為競爭對手（其運(yùn)行邏輯，都是基于最大化股東價(jià)值、最大化利潤。如果遭遇潛在威脅，不到萬不得已，一定不會降價(jià)和減少利潤）。

3、ALDI進(jìn)入之前的英國市場情形

上世紀(jì)80年代末、90年代初，英國食品零售業(yè)簡直是一本萬利。可以說是人人都從中分一杯羹。唯獨(dú)吃虧的是消費(fèi)者；

大多數(shù)在市場上占主導(dǎo)地位的優(yōu)秀企業(yè)的EBITDA都超過10%，是全球平均水平的兩倍；

只有一家名為Quick Save的折扣超市，這家公司當(dāng)時(shí)的定位模糊、前景不明。市場上沒有其他競爭者。他們僅占據(jù)約2.5%的市場份額。

4、運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

【SKU】最初抵達(dá)英國市場時(shí)，ALDI與LIDL的SKU都只有大約600個；經(jīng)過十多年發(fā)展，ALDI的SKU增長到大約1800個，而LIDL達(dá)到2300個；

【采購能力】作為折扣商，你要做的是成為自有品牌產(chǎn)品的最大采購商，因?yàn)檫@才是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)……ALDI制定了一個長期計(jì)劃，鋪設(shè)足夠多的門店，并且打造本地化管理團(tuán)隊(duì)，以便有朝一日能倚仗自己的采購能力。ALDI非常自信、甚至于有點(diǎn)傲慢地認(rèn)為，這種采購能力是成功的法寶。一旦ALDI建立了采購優(yōu)勢，就等同于把競爭對手甩在身后了。

【供應(yīng)鏈本土化】頭一到三年，大約90%的商品是從國外進(jìn)口的；現(xiàn)在英國本土供應(yīng)商占比50%左右；

（2022年的一份報(bào)道顯示：ALDI CEO吉爾斯·赫爾利在去年公布年度業(yè)績時(shí)表示，超過75%的產(chǎn)品產(chǎn)自英國；據(jù)LIDL稱，其三分之二的產(chǎn)品產(chǎn)自英國本土。）

我們必須與一些尋求發(fā)展機(jī)會的小型新興供應(yīng)商建立關(guān)系。在很多情況下，我們實(shí)際上還給這些公司投資，要么是簽訂長期合同，要么是自己購買機(jī)器然后租給他們；

【供應(yīng)商關(guān)系】我們努力對供應(yīng)商做到更公平。就是能夠通過握手達(dá)成協(xié)議，而不需要50頁的合同來背書；其次，就是按時(shí)付款。在ALDI，如果你晚付一天貨款，你就會被解雇；

（2022年，Paul Foley“曾在訪談中表示：“當(dāng)你像LIDL和ALDI一樣，75%或85%的產(chǎn)品來自為數(shù)不多的自有品牌制造商時(shí)，你們才稱得上真正的合作伙伴。”）

【自有品牌】在頭15年里，我們絞盡腦汁，就是為了達(dá)成我們的目標(biāo)：在質(zhì)量上能與市場上最暢銷的品牌相媲美。有些產(chǎn)品很容易，四五年內(nèi)就能做到。但有些卻難如登天。

25年來，我從未在公司吃過一頓午餐，因?yàn)槊刻熘形纾�我都在參與產(chǎn)品測試，看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家樂氏的區(qū)別，或者ALDI版的番茄醬和亨氏的差異；

【成本控制】對于折扣零售商來說，成本是最重要的，甚至比銷售還重要。

一個運(yùn)營良好的普通超市需要8%的銷售額來維持店鋪層面的運(yùn)營，而ALDI只需要4%。這是4個百分點(diǎn)的差距。整個業(yè)務(wù)中還有許多其他的差異，但這是最大的單項(xiàng)差異。

（2019年，Paul Foley接受媒體采訪時(shí)透露：“英國是高薪經(jīng)濟(jì)體。 這意味著人工成本占超市運(yùn)營支出的大頭。 在這里，折扣店具有主要的競爭優(yōu)勢，因?yàn)樗鼈兊纳虡I(yè)模式——庫存少量產(chǎn)品，避免熟食店和促銷等——使得工作人員更少、生產(chǎn)力更高……由于ALDI的總體員工成本較低，因此對競爭對手的傷害更大”）

5、節(jié)奏

1990年，ALDI進(jìn)入英國，在伯明翰開出第一家店；

1990年代初期，ALDI專注于英格蘭中部和北部，遠(yuǎn)離倫敦和東南地區(qū)。那里的門店租金更便宜，顧客也不那么富裕；

2008年（進(jìn)入英國第18年），全球金融危機(jī)爆發(fā)。在大型超市連鎖根據(jù)通貨膨脹同步提高價(jià)格以維持利潤率之際，ALDI迎來了爆發(fā)；

2012年（進(jìn)入英國第22年），470家門店；

2018年（進(jìn)入英國第28年），775家門店；ALDI越來越著重于向英國東南部的較富裕地區(qū)拓展；

2022年（進(jìn)入英國第32年），ALDI超越Morrisons，成為英國第四大零售商。市場份額9.3%。當(dāng)年，銷售額達(dá)到155億英鎊。

Kantar公司的一份數(shù)據(jù)顯示：2012年，19%的家庭會去ALDI購物，如今這一比例上升到了38%；

2023年9月（進(jìn)入英國第33年），開出第1000家門店。目標(biāo)是再開500家。

“近三分之二的英國家庭，每12周至少訪問一次ALDI或LIDL的門店。”

“ALDI模式”就像一個緩慢但勢不可擋的龐然大物，永不停歇。隨著規(guī)模越來越大，每年都以10%的速度增長。

頭十年，公司對市場的影響微乎其微。幾乎沒人真正注意到我們……經(jīng)過十年的發(fā)展，ALDI的市場份額也就百分之幾。門店數(shù)量也就一兩百家，甚至不到兩百家。雖然在增長，但充其量只是個煩惱，還算不上真正的威脅。

第二個十年，他們成了一個日益壯大的煩惱。2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，對折扣零售商，特別是ALDI來說，迎來了爆發(fā)式增長。

但到2009年（進(jìn)入英國近20年后），Aldi的市場份額僅為2％，與LIDL相似。

接下來的十年，勢頭真正起來，對行業(yè)其他公司來說就是一波接一波的陣痛。每年新開的店鋪數(shù)量急劇增加。隨著消費(fèi)者認(rèn)識到這種商業(yè)模式的真正價(jià)值，老店的市場滲透率和單位面積銷售額也越來越強(qiáng)。

ALDI和LIDL相信，他們可以在英國開設(shè)1500家店鋪。今天已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了約2/3的目標(biāo)。

6、組織

我們公司在招聘管理人才時(shí)，借鑒了軍隊(duì)的一些領(lǐng)導(dǎo)力測試。我們和軍隊(duì)一樣，都在尋找那些天生具有領(lǐng)導(dǎo)才能和個人魅力的人才；

他們都是在25歲左右加入公司的。你不會看到45歲，在其他企業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入ALDI；

整個公司都是按照排行榜的方式運(yùn)作的。競爭非常激烈；

獎勵那些有創(chuàng)意想法、促使業(yè)務(wù)流程加快的員工。

（近期的一則媒體報(bào)道：從2024年2月1日起，ALDI商店和倉庫員工的最低工資已提高到每小時(shí)12英鎊，使他們成為超市高薪之王。店員的工資也將提高，全國范圍內(nèi)的工資將提高到12.95英鎊。）

參考資料

聯(lián)商網(wǎng)|首度揭秘！前高管談硬折扣鼻祖ALDI經(jīng)營細(xì)節(jié)

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